Los números de 2012 Gracias a todos!

Los duendes de las estadísticas de WordPress.com prepararon un informe sobre el año 2012 de este blog.

Aquí hay un extracto:

600 personas llegaron a la cima del monte Everest in 2012. Este blog tiene 6.200 visitas en 2012. Si cada persona que ha llegado a la cima del monte Everest visitara este blog, se habría tardado 10 años en obtener esas visitas.

Haz click para ver el reporte completo.

Video presentación de innovä

Manual acogida a nuevos trabajadores

Innovä como freelance

1.    Presentación

Es una empresa, o equipo de profesionales que se dedica a la prestación de servicios de consultoría y asesoramiento a las empresas, cooperativas y otras organizaciones en temas relacionados con los recursos humanos.

Se llama freelance o freelancer (o trabajador autónomo, cuenta propia e independiente) a la persona cuya actividad consiste en realizar trabajos propios de su ocupación, oficio o profesión, de forma autónoma, para terceros que requieren sus servicios para tareas determinadas, que generalmente le abonan su retribución no en función del tiempo empleado sino del resultado obtenido, sin que las dos partes contraigan obligación de continuar la relación laboral más allá del encargo realizado.

2.    Servicios de Recursos Humanos

  • Diseño de organigramas por funciones y puestos de trabajo
  • Organización de la comunicación interna y externa. La comunicación digital
  • ¿Cómo motivar a trabajadores y  clientes?
  • La cooperación entre empresas como incremento de la productividad
  • Modelos de cooperación
  • La formación de los trabajadores y clientes
  • Diseño y programación de acciones formativas
  • Manual de Servicio de Atención al Cliente
  • Manual de Acogida de los trabajadores

3.    El nombre de nuestra empresa

Para determinar el nombre de nuestra empresa recurrimos a una lluvia de ideas, según la técnica se a de apuntar todas las palabras y nombres que pasen por la cabeza manteniendo la idea de aquello que queremos trasmitir durante un periodo corto de tiempo, y entre ellas seleccionar la mas adecuada.

Después de todo el proceso hemos elegido Innova como el nombre de nuestra empresa

¿En qué nos basamos para elegir el nombre de nuestra empresa?

Ventajas

  • Legible , de fácil lectura y pronunciación
  • Memorizable, se puede retener en la memoria sin dificultad
  • Eufónico, su sondo es agradable y con musicalidad
  • Evocador, provoca la sensación de innovación y modernidad hacia la empresa
  • Concuerda con la imagen que desea trasmitir la empresa
  • Crea un impacto sensorial con el consumidor

Inconvenientes

  • Puede ser complicado para determinadas personas ya que hace referencia a una palabra extranjera.

4.     Forma de trabajo

Nuestros presupuestos son personalizados ya que ofrecemos servicios adaptados a las necesidades de cada uno de nuestros clientes y según su proyecto, aun así el esquema que podremos encontrar en la estructura de nuestros presupuestos es el siguiente:

Introducción: Una pequeña introducción de lo que el cliente necesita o en la búsqueda de una solución de los problemas.

Descripción estructural del proyecto: Explicación de  como hemos enfocado las necesidades del cliente y que motivos nos han llevado a decidir que este presupuesto es el más conveniente para el proyecto.

Metodología de trabajo. Bajo que medios utilizaremos para la creación del producto, estudios de mercado o determinar cual es la imagen mas adecuada para promocionarlo.

Tiempos de ejecución: Definimos las fases de presentación y  presentamos la fecha de finalización de cada una de  ellas.

Bonificaciones por fidelidad: si es un cliente habitual  de nuestra empresa, obtendrá beneficios en cuanto a priorización de trabajos exprés, descuentos, etc.

Garantía y soporte del proyecto. *

Tiempos y formas de pago.*

*Adaptados a cada proyecto, dependerá de distintos factores como el tiempo y el nivel de trabajo.

  • Modo de realizar la facturación

  1. a.     ¿Qué  facturan los otros?

Debemos estudiar a la competencia, saber como está el mercado en el cual nos movemos, una manera muy simple es buscar anuncios de personas que ofrezcan los mismos servicios que nosotros.

  1. b.     ¿Cuál es el máximo que puedes facturar?

Depende del trabajo y del mercado.

  1. c.     ¿Cuáles son los costes de producción?

Depende de lo que necesites para realizar el trabajo.

 

  • ¿Cómo cobramos?

Existen varias maneras distintas de cobrar, según si es al contado o aplazado; para cobrar siempre emitiremos una factura al cliente.

Contado

talón, efectivo, cheque  bancario ,transferencia bancaria

Aplazados

 letra de cambio o pagare, presentación de recibo en cuenta del cliente a vencimiento pactado.

7.    Profesiones y experiencias

La empresa se fundó en el 2002 y hasta el día de hoy hemos realizado múltiples servicios de consultoría a diferentes empresas de diferentes ámbitos profesionales.

8.    Proyectos realizados y servicios realizados

 

 http://www.innovä.tk

9.    Web

www.innovä.es

10.        Idiomas

Ponemos a su servicio poder realizar sus proyectos y atenderles en diferentes idiomas:

  • Español
  • Català
  • Inglés
  • Alemán

11.        Contacto (teléfono/correo electrónico)

Para cualquier consulta pueden ponerse  en contacto con nosotros vía telefónica  934300000 o bien por email a la dirección:  innovä@innovä.es  en horario de 9 a 18 h.

12.        Contacto (vía web)

www.innovä.es

Rellene el siguiente formulario y nos pondremos en contacto con usted a la mayor brevedad posible.

DE:          …………………………………………………………………………………………………………………………………..

PARA:                      …………………………………………………………………………………………………………………………

ASUNTO:               …………………………………………………………………………………………………………………..…….

MENSAJE:             …………………………………………………………………………………………………………………………

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Al hacer clic en el botón enviar, estás aceptando expresamente las condiciones legales de freelance  RR.HH.

13.        Servicio al cliente

Los servicios que ofrecemos a nuestros clientes van desde el análisis y mejora de partes concretas de la empresa a asesoramiento para la formación de nuevos negocios.

Siempre teniendo en cuenta ¿que es lo que queremos o buscamos?¿Cómo vamos a conseguirlo o a realizarlo?¿ Por qué queremos o buscamos esto?

Nuestra empresa ofrece los siguientes servicios a empresas:

  • Desarrollo de la idea del negocio así como el planteamiento de los objetivos fundamentales de la empresa (visión, cultura, misión y finalidad).
  • Análisis de su organización y organigrama empresarial y de sus necesidades, propuestas de mejora teniendo en cuenta sus objetivos.
  • Análisis y mejoras de la comunicación en la empresa, búsqueda de soluciones a los problemas que tenga su empresa.
  • Como motivar y hacer participes del proyecto empresarial a los trabajadores, herramientas de motivación a medida de su empresa.
  • Cooperación empresarial local y global. Como buscar empresas dispuestas a cooperar con su negocio.
  • Planificación de formaciones de los trabajadores en la empresa. Busuqeda de las necesidades de conocimiento, habilidades y actitud de su empresa y diseño de una formación adaptada a su empresa.
  • Servicios a los consumidores. Como diseñar y hacer funcionar un buen servicio de atención al cliente.
  • Confección de Guías de acogida a los nuevos trabajadores, para que sus nuevos empleados se integren los mas rápidamente posible a empresa y pueda seguir creciendo con facilidad y soltura.
  • Guías de freelance, como hacerse freelance, búsqueda de trabajo, presupuestos, facturación, blog…

Ofrecemos además servicios de consultas telefónicas y vía e-mail.

14.        Otros detalles de interés

Para más información o un presupuesto de colaboración ponerse en contacto con el teléfono 934000000

El mejor servicio de consultoría y formación en Recursos Humanos al mejor precio.

Presupuesto/s sin compromiso

33 capítulos sobre el manual del freelance

http://www.desarrolloweb.com/manuales/62/                  

Un blog del freelance

http://facturagem.com/blogdelfreelance/

El freelance

http://es.wikipedia.org/wiki/Freelance

Base de datos de ofertas y demandas de trabajo en europa

http://ec.europa.eu/eures/home.jsp?lang=es

WEBS DE PYMES:

www.muypymes.com

www.mujeresdeempresa.com

www.emprendedoras.com

www.e-empresarias.com

www.mujeresemprendedorasblog.com

www.autoempleomujer.com

Blogs de economía  más importantes de la red

www.eelblogsalmon.com

www.euribor.com.es

www.economist.com

www.unience.com

www.labolsaporantonomasia.net

 

Blogs de economía

http:/blogaldealglobal.com/author/emilioontiverosbag

http://www.savialogos.com/sabios/emilioontiveros

http://vnavarro.org

 

Servicio de Atención al Cliente

1. INTRODUCCIÓN

El servicio de atención al cliente o simplemente servicio al cliente es el servicio que proporciona una empresa para relacionarse con sus clientes.

 

En cierto modo es la medida de actuación del sistema logístico para proporcionar en tiempo o lugar un producto o servicio. El éxito de una organización depende en gran medida de una cadena de suministro bien gestionada, integrada y flexible, controlada en tiempo real y en la que fluye la  información eficientemente.

Por eso el nivel del servició al cliente  está directamente relacionado con la gestión y efectividad de la cadena de suministro.

Por tanto podemos decir que el servicio al cliente  es una potente herramienta de mercado que puede ser muy eficaz si se utiliza de forma adecuada.

A continuación vamos a analizar los aspectos  del servició al cliente y que variables principales debemos tener en cuenta para desarrollarlo en nuestra empresa

 

  

2. ELEMENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE

2.1. ANTES DE LA VENTA

Para poder  contar con un buen servicio al cliente primero se deben tener en cuenta una serie de variables muy importantes, que se encuentran relacionadas con la estructura de la empresa, es la directiva quien debe asegurarse de cumplir estos puntos:

  • Política de servicio al cliente: Tener las políticas empresariales muy claras, transmitirlas adecuadamente a los empleados  y hacer un seguimiento de ellas.
  • Adecuada estructura organizativa: Las funciones y responsabilidades de la estructura deben estar establecidas y muy claras, al mismo tiempo se deben solucionar los posibles problemas de formación que pudieran aparecer.
  • La existencia de una cultura de orientación al cliente tanto interna como externa.
  • Flexibilidad del sistema para poder adaptarse a posibles contratiempos
  • Servicios de gestión y apoyo: Dimensionamiento de la capacidad logística en función del nivel de servicio, gestión de las expectativas y la relación  entre el nivel de servicio y coste. Gestión de la demanda.

2.2. DURANTE LA VENTA

Durante la venta es muy importante tener en cuenta una serie de factores que nos ayuden a proyectar un nivel de servicio al cliente acorde con la realidad, generando unas expectativas buenas y que sean fácilmente alcanzables a posteriori por nuestro servicio post venta.

Como veremos a continuación estas variables se basan en tener una buena base de datos que nos permita informar correctamente al cliente y un sistema logístico que nos permita trabajar responder de manera rápida y eficaz a los pedidos:

  • Disponibilidad de existencias.
  • Información de pedidos.
  • Precisión en la información.
  • Consistencia en el ciclo de pedidos
  • Envíos especiales de mercancía
  • Transporte
  • Facilidad de realización de pedidos
  • Sustitución del producto

2.3. EL SERVICIO POST VENTA

La calidad de un producto está dada por su capacidad de satisfacer determinadas necesidades y expectativas de los clientes, depende del “valor total” que estos atribuyan al producto. El valor percibido por el cliente es la valoración total que el cliente realiza de la utilidad de un producto basada en la percepción de lo que se recibe y se da a cambio y este valor total comprende tres dimensiones:

Valor de compra: El cliente se pregunta cuánto valor le reportará determinado producto.

Valor de uso: Se relaciona con la satisfacción que produce un producto durante su uso.

Valor final: Es la satisfacción que reporta a al cliente después del consumo total.

La composición del valor demuestra que en todo momento la empresa debe preocuparse por la satisfacción del cliente con determinado producto.

Una de las maneras de agregar valor a un producto es mediante el desarrollo de un buen servicio postventa que incluso, si es deficiente, puede afectar negativamente la opinión del cliente y disminuir los niveles de las ventas.

Después de la venta una empresa no puede olvidarse de sus productos y servicios pues el comportamiento de estos durante su uso o consumo y la percepción de los clientes al respecto es imprescindible para la mejora continua de los procesos que desarrolla.

Como actividades posteriores a la venta se incluyen:

  • Manejo de quejas.
  • Adiestramiento para el uso.
  • Instalación.
  • Mantenimiento.
  • Reparación.

El servicio postventa tiene marcada importancia para el logro de la calidad pues es el último proceso de la espiral de la calidad y garantiza el paso a un nivel superior en cuanto a la calidad al permitir conocer la opinión de los clientes e identificar oportunidades de mejora, así como evaluar los productos y procesos garantizando la retroalimentación necesaria.

En el sector productivo el servicio postventa puede realizarlo la misma empresa productora, sin embargo con frecuencia lo realiza otra organización que representa a la que produce. En la esfera de los servicios la actividad postventa es más específica y sí la realiza el propio proveedor de este.

El proceso de servicio postventa tiene una estrecha relación con el resto de los procesos claves que aseguran la calidad.

Como en todo proceso el servicio postventa necesita elementos de entrada que proceden de otros procesos de la organización o del entorno como son:

Entradas del entorno: Son elementos que generalmente pertenecen al entorno de la organización y pasan a formar parte del proceso directamente o de manera indirecta.

Necesidades y expectativas de los clientes:  Para que realmente sea criterio diferenciador entre las empresas y agregue valor al producto, el servicio postventa debe diseñarse y desarrollase en función de lo que los clientes necesitan, desean y esperan. Este elemento procede del entorno en que se desempeña la organización pero también puede ser un resultado obtenido del proceso de Investigación de Mercados. Existen diferentes tipos de expectativas:

Situación de la competencia: En el mercado actualmente se manifiesta una rivalidad entre las organizaciones para ganar clientes, por tanto, toda actividad que desarrolle una entidad debe considerar la manera de realizarla sus “enemigos” y el servicio postventa no es una excepción. Las características de las actividades posteriores a la venta que desarrolla una empresa no pueden ser peores que las del servicio que oferta su competidor.

Entradas de otros procesos:  Estos elementos constituyen resultados de procesos o actividades que desarrolla la organización.

Planeación estratégica de calidad: Todos los procesos que desarrolle una organización deben estar orientados hacia lograr un producto de calidad por lo que de manera general la entidad se traza una estrategia para lograrla. Al cumplimiento de esta estrategia contribuyen todas las subdivisiones de la empresa que deberán trabajar sobre la base de esta. Para desarrollar el servicio postventa también hay que tener presente las aspiraciones de la organización en cuanto a calidad.

Producto o servicio vendido: El servicio postventa tiene como característica que se realiza durante el uso o consumo del producto o posterior a este, por tanto un elemento de partida fundamental de este proceso es el producto o servicio vendido que constituye su objeto.

Este elemento puede estar consumido totalmente (peinado realizado y que genere una reclamación en el caso de una peluquería), en uso (un equipo electrodoméstico roto en el caso de un taller) o puede ser que aún no se haya estrenado (un elevador para instalar).

Características y alcance de los productos y servicios: Debido a que el objeto de trabajo en este proceso es un producto vendido, es imprescindible que se conozcan sus características, posibilidades y limitaciones.

Instrucciones sobre el producto: Igualmente para desarrollar un servicio postventa sus ejecutores deben tener instrucciones sobre el uso y operación de los productos y servicios.

Comportamiento del proceso en períodos anteriores: El proceso de servicio postventa, y toda la organización, existe para satisfacer necesidades y expectativas de sus clientes que son cada vez mayores. Por esta razón la prestación del servicio postventa debe ser mejorada continuamente sobre la base de resultados alcanzados.

Garantía de calidad: Ninguna obra humana está exenta de tener deficiencias y de encerrar errores. Para enmendar esta situación en lo que satisfacción del cliente y calidad se refiere, se establecen períodos y elementos de garantía de los que se responsabiliza el productor o proveedor de servicios. Estos términos son definidos como parte del proceso de diseño del producto y de su realización y tienen que tenerse en cuenta durante la prestación del servicio postventa.

Insumos y recursos: Para desarrollar el servicio postventa se necesita un nivel de recursos materiales, humanos, financieros e informativos que la organización debe garantizar.

Como resultado del proceso de servicio postventa se obtienen elementos como:

Salidas al entorno: Un grupo de las salidas de este proceso están dirigidas hacia el entorno representado en este caso por los clientes.

Producto apto para el uso: Este elemento es el resultado fundamental de los servicios de instalación, mantenimiento y reparaciones cuya función es conservar y/o restaurar las características del producto que le permiten satisfacer las necesidades del cliente o crear las condiciones para el uso efectivo del bien en el caso de las instalaciones.

Usuario adiestrado y preparado para el consumo del bien: Un objetivo del servicio postventa es garantizar el uso efectivo y racional de los productos y servicios mediante el adiestramiento al usuario de cómo hacerlo.

Cliente con determinado grado de satisfacción: El servicio postventa, en cualquiera de sus formas se realiza para agregar valor al producto y como resultado de este emerge determinado grado de satisfacción del cliente con lo realizado.

Solución a una queja o inconformidad: Durante la utilización o consumo de un producto pueden presentarse situaciones que provoquen una inconformidad al cliente quien se quejará ante la organización y una de las actividades postventa es analizar y procesar esa queja para dar solución a la inconformidad.

Salidas a otros procesos de la organización: Entre todos los procesos que se desarrollan en la organización existe un estrecho vínculo establecido por las salidas de unos hacia otros.

Información para el control de los procesos: Mediante las diferentes actividades posteriores a las ventas se pueden registrar datos que servirán para el control de los diferentes procesos que se desarrollan en la organización.

Valoración de productos y proceso: A partir de información obtenida durante la prestación del servicio postventa se podrá valorar el resultado de productos y procesos anteriores a partir de un seguimiento de estos y de la opinión de los clientes.

Deficiencias del producto o servicio: Durante la prestación de servicios postventa pueden detectarse deficiencias del producto que puedan haberse producido en etapas anteriores.

Oportunidades de mejora: La valoración de los procesos y productos y la detección de deficiencias en estos permiten identificar oportunidades de mejora para la organización.

  • Tipos de servicios postventa.

Quizás sea el proceso de servicio postventa el más variable de todos los procesos del ciclo de vida del producto pues está en función de los clientes, del producto en sí y del desarrollo de los procesos anteriores.

Las distintas actividades que se desarrollan posteriores a la venta de los productos y servicios pueden clasificarse en dos grandes grupos: los servicios técnicos que se realizan a los productos y los servicios que, relacionados con los productos, se prestan a los clientes.

Servicios técnicos a los productos:  En este grupo se incluyen diversas actividades que se realizan con el objetivo de materializar, mantener o restablecer a productos, fundamentalmente de larga vida útil, sus características y propiedades como son:

Instalación: La instalación comprende un conjunto de operaciones que se realizan en el local del cliente para poner el producto en condiciones de utilización e incluye además su puesta en funcionamiento. La complejidad de este proceso depende de las características del propio producto y puede realizarse por especialistas o por el propio usuario, en este último caso el consumidor debe ser instruido y/o adiestrado para estas tareas.

Cuando la instalación es realizada por especialistas estos necesitan, en primer lugar, estar formados en cuanto a las características del producto y de su instalación y pueden contar además con herramientas e instrucciones especiales de instalación.

Para que la instalación pueda realizarla el propio usuario esta debe ser sencilla y con pocas operaciones que deben estar claramente orientadas e ilustradas paso a paso en instrucciones que deben acompañar al producto o ser facilitadas por el vendedor.

Mantenimiento: Durante su utilización algunos productos se ensucian y/o sufren desgaste lo que puede llegar a impedir que cumplan su función con la consecuente insatisfacción del cliente. Para garantizar que estas afectaciones sean controladas y no tengan mayores consecuencias se realizan actividades de mantenimiento para restablecer al producto alguna de sus características y mantener otras.

El mantenimiento puede incluir inspecciones, ensayos, limpieza, lubricación, sustitución de partes entre otras actividades y en función del producto de que se trate podrán realizarse diferentes tipos de mantenimiento.

Reparaciones: Las reparaciones se realizan con el objetivo de restituir al producto características que ha perdido mediante la sustitución de piezas y/o componentes o a través de simples ajustes.

Durante un periodo de tiempo, denominado periodo de garantía, el proveedor reparará el producto sin costo alguno para el cliente, gratuitamente, si cumple con requisitos previamente establecidos.

La empresa debe establecer un sistema de comunicación con el cliente mediante el cual conozca como el cliente utiliza sus productos y formarlo, orientarlo, adiestrarlo para que lo haga eficazmente y obtenga de él el mayor provecho.

En productos complejos, que requieren de una instalación especial, por parte de especialistas o por el propio cliente, estos servicios se pueden combinar. En productos sencillos y en los servicios es más difícil enmarcar estas actividades que a veces se solapan con la venta o con la prestación del servicio básico.

Manejo de Quejas: La existencia de una queja demuestra la existencia de un “defecto” en el producto o servicio que afecta la satisfacción del cliente. Sin embargo, las reclamaciones son una pobre medida del desempeño del sistema; algunos se quejan aunque el producto o servicio cumpla con los requisitos mientras que otros no lo hacen a pesar de existir desviaciones, pues existen factores que influyen en el comportamiento de las quejas como son:

Clima económico: Las quejas aumentan en un mercado vendedor, y disminuyen en uno consumidor, aún para el mismo producto.

Características de los clientes: En la manifestación de las quejas influyen las características de las personas como edad, nivel de escolaridad, temperamento, conocimiento del producto entre otras.

Importancia del producto: Para productos y servicios muy importantes el número de quejas tiende a aumentar pues los clientes no pueden ignorar o aceptar el fallo.

Momento en que se presenta el fallo:  Cuando el fallo se produce mucho después de la compra, fundamentalmente para los productos de larga duración, este es asumido como algo normal y no origina una queja.

Precio unitario: Cuando el cliente a pagado una suma elevada por disfrutar de un producto, por lo general, espera obtener más valor y cuando estos no cumplen sus expectativas se produce una queja al respecto. Cuando el precio disminuye el número de quejas respecto a la cantidad de defectos que se producen se hace menor, siendo prácticamente despreciable para precios sumamente bajos (menos de la unidad).

En realidad las quejas reales son mucho menores que las potenciales y la empresa debe lograr que cada vez más las quejas potenciales se conviertan en reales. Para esto es necesario tener en cuenta factores que inhiben la manifestación de las quejas entre los que se pueden mencionar:

  • La gestión de la calidad en el proceso de servicio postventa.

La percepción de calidad es la diferencia que existe entre las expectativas del cliente, que es lo que este espera obtener como consecuencia de la prestación del servicio, y lo que en realidad obtiene. La calidad tiene dos componentes:

Calidad interna, relacionada con los aspectos técnicos – operativos del servicio.

Calidad externa, que es la evaluación que realizan los clientes de la forma en que se realizó el servicio.

El fracaso de una empresa de servicio puede tener su origen en una inadecuada concepción (calidad interna) o en la materialización de este diseño (calidad externa).

Para lograr un servicio postventa verdaderamente satisfactorio la empresa debe realizar una gestión de la calidad que la asegure desde el punto de vista interno como externo.

  • Acciones para gestionar la calidad en el proceso servicio postventa.

Para gestionar la calidad en el proceso de servicio postventa se desarrollan acciones para planificar, implementar, mejorar y controlar la calidad en este proceso.

PLANEAR:

La planificación de la calidad, de todos los procesos, significa decidir: ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? y ¿Con qué hacerlo?. Para esto es necesario:

  • Determinar los requisitos para cada servicio.  

Para lograr un servicio postventa con calidad hay que definir qué características debe tener. De manera general las características del servicio pueden ser (Senlle, A..,1996, p. 18):

  • Cuantitativas.

Son aquellas que pueden ser medidas por una cantidad. Para el caso de los servicios postventa pueden ser algunas características cuantitativas el tiempo de respuesta en el caso de las reparaciones y en el manejo de quejas, el grado de cumplimiento de un contrato en los mantenimientos, el tiempo de ejecución de las instalaciones, el número de visitas o llamadas para solicitar un servicio entre otros.

  • Cualitativas.

Estas características son más difíciles de cuantificar pues son fundamentalmente subjetivas y se observan principalmente en los momentos de interacción entre el cliente y el proveedor de servicio. Tal es el caso de la confianza, la atención, las condiciones ambientales, etc.

  • Propias del servicio, referidas al proceso.

Si bien las características anteriores se refieren al servicio en si, esta se relaciona con la forma en que se desarrollan los procesos para su prestación y se utilizan fundamentalmente para valorar la calidad interna.

Algunas de estas características pueden ser la duración del proceso, las personas que intervienen en el proceso, la disponibilidad de recursos, el estado de elementos complementarios del proceso.

  • Referidas a la interrelación personal.

Estas características se manifiestan en el plano de las relaciones humanas entre el serviciador y el cliente y están relacionadas con la preparación la cortesía, la comunicación, etc.

En ocasiones existen características obligatorias del servicio impuestas por regulaciones legales, por los clientes o por el fabricante en el caso de que el servicio postventa sea subcontratado.

Definir los indicadores para evaluar el desempeño y los niveles a alcanzar en cada servicio.

  • La calidad del servicio puede evaluarse de distintas maneras:

 

  • Estadísticamente.
  • Cuantificadamente.
  • Por los efectos.
  • Por las actitudes.
  • Por las conductas observables.
  • En relación con el tiempo.
  • Por el grado de satisfacción del cliente

Todas estas formas se complementan con la definición de indicadores de su comportamiento los que tienen varias formas de establecerse: en valor absoluto, en valor relativo por cantidad de servicios o en incrementos.

Los indicadores son patrones para medir la eficiencia, eficacia y efectividad del servicio postventa por lo que al definirlos se deben determinar también los niveles a alcanzar en cada uno. A continuación se muestran algunos indicadores para el caso de los servicios postventa.

TIPO DE SERVICIO

INDICADORES

Instalación
  • Tiempo de respuesta.
  • Número de quejas.
  • Indicadores financieros.
Mantenimiento
  • Cumplimiento del plan
  • Tiempo de respuesta.
  • Número de quejas.
  • Indicadores financieros.
Reparación
  • Tiempo de respuesta.
  • Porciento de casos solucionados.
  • Porciento de roturas técnicas solucionadas.
  • Índice de devoluciones.
  • Valor (en dinero) de las devoluciones.
  • Número de quejas.
  • Tasa de fallo.
  • Indicadores financieros.
Manejo de quejas
  • Tiempo de respuesta.
  • Índice de solución.
  • Valor (en dinero) de las inconformidades
Adiestramiento al cliente
  • Roturas por mala operación.
  • Reclamaciones originadas por desconocimiento del cliente.

Diseñar mecanismos para determinar la necesidad de cada servicio.

Los productos existen para satisfacer determinada necesidad, por lo tanto el primer paso durante la prestación del servicio postventa es identificar la necesidad que lo origina. La organización debe definir procedimientos, mecanismos, medios y todo lo necesario para recepcionar la necesidad del servicio.

Este es el primer contacto que tiene el cliente con el serviciador y la existencia de mecanismos desfavorables pueden afectar negativamente la percepción del cliente por lo que se deben diseñar procedimientos facilitadores para que el cliente solicite el servicio o manifieste de alguna manera su necesidad de estos sin causarles molestias.

Durante la planificación de la calidad se determinan las necesidades de formación y/o capacitación del personal con vistas a garantizar la competencia de estos. A partir de estas necesidades se establecerá un plan de superación. Esta actividad también deberá ser documentada.

IMPLEMENTAR:

De manera general implementar la calidad en el proceso de servicios postventa significa llevar a la práctica la planificación de esta, lo que significa:

  • Capacitar al personal encargado del desarrollo del servicio.
  • Adquirir los recursos necesarios para la prestación de cada servicio.
  • Implantar los mecanismos de recepción de las necesidades de cada servicio
  • Implantar el procedimiento diseñado para la realización de cada servicio.
  • Utilizar los documentos y registros diseñados para cada servicio.

CONTROLAR:

El control se debe realizar tanto al proceso de servicio postventa como al resultado de este (el servicio en sí) lo que significa:

Medir el desempeño real del sistema para lo cual se debe:

  • Calcular los indicadores del desempeño de cada servicio.
  • Registrar el procedimiento utilizado para cada servicio.
  • Revisar la utilización de los registros.
  • Comparar el desempeño real con el planificado lo que significa:
  • Comparar con los niveles planificados.
  • Comparar el procedimiento práctico con el diseñado.
  • Identificar desviaciones.
  • Determinar sus causas y los responsables.
  • Actuar en consecuencia, lo que implica:
  • Tomar acciones correctivas y preventivas para evitar las desviaciones.
  • Evaluar la efectividad de las medidas tomadas.
  • Registrar las medidas tomadas.

MEJORAR:

La mejora de los procesos, que constituye la base del desarrollo, es consecuencia de la necesidad de satisfacer necesidades y expectativas cada vez más crecientes, las presiones competitivas y los avances técnicos. Esta tiene lugar cuando, después de alcanzados los niveles planificados se trazan metas más ambiciosas y exigentes que conducen a un grado de perfección mayor y a una calidad superior de productos.

La mejora de la calidad en el proceso de servicio postventa conduce a una nueva planificación de esta, por lo tanto requiere:

Redefinir los requisitos de cada servicio y los indicadores para evaluar el desempeño y los niveles a alcanzar en cada servicio.

  • Perfeccionar los mecanismos para identificar la necesidad de cada servicio.
  • Rediseñar el procedimiento para la realización de cada servicio.
  • Rediseñar los registros y los documentos a utilizar para cada servicio.
  • Redefinir los recursos necesarios.
  • Redefinir la estructura organizativa necesaria y asignar nuevas responsabilidades y funciones.
  • Redefinir las necesidades de capacitación y/o formación del personal.

Las etapas de la gestión de la calidad en el proceso de servicio postventa (planear, implementar, controlar y mejorar) no se dan de manera lineal sino interactiva, así por ejemplo durante la planificación y la implementación se ejecutan también acciones de control y de mejora.

3. IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE

Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal.

Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener uno. Por lo que la compañías han optado por poner por escrito la actuación de la empresa.
Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus suministradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las finales menores costos de inventario.

Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que las huelgas y desastres naturales perjudiquen al cliente.

Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que afectan a éste el representante de ventas al llamarle por teléfono, la recepcionista en la puerta, el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo equipo o servicio en la dependencias, y el personal de las ventas que finalmente, logra el pedido. Consciente o inconsciente, el comprador siempre está evaluando la forma como la empresa hace negocios, cómo trata a los otros clientes y cómo esperaría que le trataran a él.

Acciones:
Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas personas con las cuales el cliente entra en contacto produce un impacto sobre el nivel de satisfacción del cliente incluyendo:

La cortesía general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas, como ofrece o amplia información, provee servicio y la forma como la empresa trata a los otros clientes.

Los conocimientos del personal de ventas, es decir: conocimientos del producto en relación a la competencia, y el enfoque de ventas; es decir: están concentrados en identificar y satisfacer las necesidades del consumidor, o simplemente se preocupan por empujarles un producto, aunque no se ajuste a las expectativas, pero que van a producirles una venta y, en consecuencia, va a poner algo de dinero en sus bolsillos.

 

Políticas De Servicio Son Escrituras Por Gente Que Nunca Ve Al Cliente

Las empresas dan énfasis al administrador y el control que al resultado percibido por el cliente. Esto da lugar a que las áreas internas tengan autoridad total para crear políticas, normas y procedimientos que no siempre tiene en cuenta las verdaderas necesidades del cliente o el impacto que dichas políticas generan en la manera como el percibe el servicio.

Areas Internas Estan Aisladas Del Resto De La Empresa

Las políticas del servicio muchas veces son incongruentes con la necesidad del cliente dado que las áreas internas son isla dentro de la empresa y se enfocan más hacia la tarea que al resultado. Cuando los gerentes hacen sus reuniones de planeación estrategia nunca tiene en cuenta las áreas administrativas. Lo mismo sucede cuando los vendedores se reúnen para hacer sus estrategias comerciales.

El Cliente Interno Es Un Cliente Cautivo

Mientras el cliente externo trae satisfacciones y beneficios, el interno trae problemas e dificultades al trabajo. Esto genera un conflicto permanente cuyas consecuencias siempre terminan perjudicando al cliente externo.

  • Estrategia Del Servicio Al Cliente

  • El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.
  • La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados.
  • La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.
  • La lealtad de los empleados impulsa la productividad.
  • La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.
  • El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente.
  • La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente.
  • La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos públicos.

  • Los Diez Mandamientos De La Atención Al Cliente

Las empresas, dentro de su plan estratégico, posicionan a sus clientes por encima de todo, mucha veces esta sentencia no se cumple.

1.- El cliente por encima de todo

Es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada.

2.- No hay nada imposibles cuando se quiere

A veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas, se puede conseguirlo lo que el desea.

3. – Cumple todo lo que prometas

Son muchas las empresas que tratan, a parir de engaños, de efectuar ventas o retener clientes, pero ¿qué pasa cuando el cliente se da cuenta?

4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle más de lo que espera.

Cuando el cliente se siente satisfecho al recibir más de los esperado ¿Cómo lograrlo? Conociendo muy bien a nuestros clientes enfocándonos en sus necesidades y deseos.

5.- Para el cliente tu marcas la diferencia

Las personas que tiene contacto directo con los clientes tienen un gran compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o que jamás quiera volver. Eso hace la diferencia.

6.- Fallar en un punto significa fallar en todo

Puede que todo funcione a la perfección, que tengamos controlado todo, pero que pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercancía llega accidentada o si en el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos un numero diferente, todo se va al piso.

7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos

Los empleados propios son ” el primer cliente” de una empresa, si no se les satisface a ellos como pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello las políticas de recursos deben ir de la mano de las estrategias de marketing.

8.- El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente

La única verdad es que son los clientes son quienes, en su mente y su sentir lo califican, si es bueno vuelven y de lo contrario no regresan.

9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar

Si se logro alcanzar las metas propuestas de servicio y satisfacción del consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos, ” la competencia no da tregua”.

10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo

Todas las personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfacción del cliente, trátese de una queja, de una petición o de cualquier otro asunto.

3.1. FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE

La búsqueda de información sobre el cliente y establecimiento de relaciones se desarrolla mediante un proceso de planificación en el que no tan interviene el reconocimiento del cliente, sino que también influye la orientación de la compañía a las necesidades de su clientela y la búsqueda de diferenciación a través de factores emocionales fuera de la transacción comercial.

Actualmente, son variadas las actividades de marketing que se engloban dentro del término fidelización o fidelidad. Vinculación, retención, personalización e incluso promoción de ventas y marketing directo son términos utilizados de forma indistinta como sinónimos de fidelización. Así también existen empresas que adoptan una actitud pro-activa hacia la creación de valor para el consumidor y gestionar la lealtad mediante la identificación específica de estrategias para generar compromisos por medio de la anticipación y respuesta efectiva a las necesidades del consumidor.

Para establecer la identificación y valoración de la lealtad de los clientes, las empresas suelen recurrir a algunas de las siguientes variables o a un “mix” de las mismas, en función del tipo de negocio, sector, tipo de productos ofertados o de la propia cartera de clientes disponibles.

La lealtad constituye por lo tanto, la medida de la vinculación del cliente a la marca o empresa; refleja la posibilidad de que el cliente cambie de marca, especialmente cuando se modifica alguna característica en funcionamiento o precio, o cuando las acciones de captación de los competidores logran penetrar en la percepción que sobre el índice de satisfacción posee el consumidor para lograr la prueba del producto y su posterior reiteración en la compra.

Por último, existe una tendencia a asociar fidelización con programas de recompensa, privilegios, descuentos o puntos y con ello a convertir un objetivo estratégico para la compañía en una mera herramienta táctica.

3.2. OUTPUT DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La Cadena de suministro es un subsistema dentro del sistema organizacional que abarca la planificación de las actividades involucradas en la búsqueda, obtención y transformación de los productos. Incluye la coordinación y colaboración de los socios del canal, o flujo de transmisión de los insumos o productos, sean estos proveedores, intermediarios, funcionarios o clientes. En cada etapa interesa la medición correcta del flujo para evitar mermas y desperdicios. En esencia, la Cadena de suministro integra la oferta y la demanda tanto dentro como fuera de la empresa. Por ello se habla de “cliente interno”, y de demanda y oferta interna, para establecer los pasos y acciones específicos en la cadena productiva. Se trata de una función de integración que liga las funciones y los procesos del negocio para convertirlo en un modelo de negocio coherente y de alto rendimiento.

La Cadena de suministro incluye todas las actividades de gestión y logística y por ello está presente en cada fase del proceso. Permite una gestión efectiva y, a través de los flujos de información, mejora el Servicio al cliente y de la Cadena de Valor. Lo que es el producto final para A, es el producto intermedio de B o la materia prima de C. La cadena de suministro abastece y regula las operaciones de fabricación, distribución. marketing, ventas, diseño de productos, finanzas, tecnología.

Las actividades de abastecimiento de la Cadena de suministro suelen transformar los recursos naturales. Por eso que en algunos sistemas más sofisticados, los productos utilizados son reciclables, lo que indica que pueden volver a entrar a la cadena de suministro en otro punto de su proceso. Cuando este tema se integra en la cadena de suministro se habla de productos reciclables o retornables.

Una Cadena de suministro típica comienza con el proceso de evaluación ecológica y biológica de los recursos naturales. Luego sigue con la extracción de la materia prima. Desde aquí hay varios enlaces de producción antes de pasar a las etapas de almacenamiento, distribución y consumo. Uno de los aspectos importantes de la cadena es la sincronización. Cualquier falla en algún punto de la cadena creará un efecto en cadena tanto hacia atrás como hacia adelante, provocando atascos y bloqueos. De ahí la importancia de regular y controlar los flujos al interior del sistema. Toda anormalidad o variación en el ritmo de los flujos puede ser indicio de algún quiebre.

A diferencia de los conceptos clásicos de input/output, en las Cadenas de suministro los flujos se entrelazan. Hay flujos de entrada/salida en cada eslabón, y también cada eslabón es tanto insumo como producto final para otros. Es normal que en estos intercambios participen numerosas empresas que buscan maximizar sus beneficios dentro de su esfera de interés. Cada empresa suele tener un gran conocimiento sobre lo que compete a su propio proceso o juego en el campo de su esfera productiva (su propio eslabón dentro de la cadena). Pero la gran mayoría desconoce completamente lo que hacen los otros eslabones de la cadena.

3.3. ELEMENTO DIFERENCIADOR

• Contacto cara a cara
• Relación con el cliente
• Correspondencia
• Reclamos y cumplidos
• Instalaciones

Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderosas como los descuentos, la publi-estrategia del Servicio Al Cliente

• El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.
• La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados.
• La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.
• La lealtad de los empleados impulsa la productividad.
• La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.
• El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente.
• La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente.
• La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos públicos.

 

 

 

 

4.  BUENAS PRÁCTICAS

4.1 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS

La mejora continua de los procesos de la cadena de suministros es uno de los aspectos clave para la optimización del servicio al cliente, para ello se requiere:

  • Tener bien identificados y analizar periódicamente los procesos y subprocesos de la cadena de suministros, para ello debemos:
    • Identificar los problemas  de los procesos en relación con el impacto en el servicio al cliente.
    • Establecer los indicadores de gestión de servicio al cliente que midan la eficacia y la eficiencia de los procesos.
    • Proporcionar información a la estructura organizativa que los soporta
    • Identificar las oportunidades de mejora y realizan un plan de acción.
  • Consensuar , aprobar e implantar las mejoras.
  • Revisar y realizar el seguimiento de las propias medidas.
  • Disponer de un Manual de Procedimientos en los que estén descritos los procesos de la gestión de la cadena de suministro, incluyendo los aspectos relacionados con la calidad del servicio al cliente.

Todas estas medidas de mejora constante se pueden basar en la filosofía Kaizen desarrollado por William Edwards Deming y otros especialistas que fueron a Japón después de la segunda guerra mundial. El principio se basa en la fusión de los respectivos puntos fuertes de  dos culturas muy distintas:

  • La metodología analítica occidental, basada en la racionalidad más estricta.
  • La milenaria filosofía de superación japonesa, deudora de la inteligencia emocional propia de Oriente.

“¡ Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es el lema de este principio milenario, en otras palabras, “ las cosas siempre se pueden –y deben- hacer mejor. La clave consiste en no dejar de preguntarse jamás ¿Cómo puedo seguir mejorando esto?.

El poder del principio es monstruoso, la razón es que se basa en producir cambios acumulativos,  cada mejora se edifica sobre todas aquellas realizadas con anterioridad ¿El resultado? A corto plazo, inapreciable. A largo, la evolución hará del producto algo irreconocible.

4.2 OPTIMIZACIÓN DEL COSTE Y DEL SERVICIO

Ofrecer un buen Servicio puede suponer unos costes elevados, para crear un buen equilibrio entre el coste para tener el diseño de un producto finalizado a tiempo y el coste de proporcionar el servicio a cliente.

Es necesario satisfacer un pedido siempre ofreciendo lealtad sobre nuestros servicios para ello es fundamental:

Crear lealtad a nuestros servicios , es muy importante, ya que si tendríamos servicio erróneo, como por ejemplo la falta de comprensión de lo que necesita nuestro cliente, nuestro cliente podrá esperar las modificaciones oportunas sabiendo que obtendrá un trabajo cuidado al detalle

Si dicha lealtad al producto fuese débil, el coste seria realmente alto para nuestro tipo de empresa, ya que nuestros clientes podrían acudir a otras empresas de la competencia.

4.3 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN (KPI’s)

 Los mencionados indicadores de gestión o KPI’S miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el “cómo” e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.

Suelen ser utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una organización, y que generalmente se recogen en su plan estratégico. Estos indicadores son utilizados en inteligencia de negocio para asistir o ayudar al estado actual de un negocio a prescribir una línea de acción futura.

Los KPIs tienen como objetivos principales: medir el nivel de servicio, realizar un diagnostico de la situación, comunicar e informar sobre la situación y los objetivos, motivar los equipos responsables del cumplimiento de los objetivos reflejados en el KPI, progresar constantemente.

Usado para calcular, entre otros:

  • Nivel de la satisfacción del cliente.
  • Índice de satisfacción
  • Índice de rechazo
  • Plazo medio de entrega
  • Porcentaje de petitos que satisfacen completamente
  • Porcentaje de devoluciones de pedidos
  • Plazo medio de resolución de incidencias
  • Tiempo de mejoras de asuntos relacionado con los niveles de servicio.
  • Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado.

4.4 MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Philip Kotler, define la satisfacción del cliente como “el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas”

Podemos clasificar los beneficios de la satisfacción del cliente en tres grandes bloques:

Primer Beneficio: El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar . Por tanto, la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de venderle el mismo u otros servicios adicionales en el futuro.

Segundo Beneficio: El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias positivas con nuestro servicio . Por tanto, la empresa obtiene como beneficio una difusión gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y conocidos.

Tercer Beneficio: El cliente satisfecho deja de lado a la competencia. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio un determinado lugar en el mercado.

  • La satisfacción del cliente está conformada por tres elementos:
  1. El Rendimiento Percibido: Se refiere al desempeño (en cuanto a la entrega de valor) que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho de otro modo, es el “resultado” que el cliente “percibe” que obtuvo en el producto o servicio que adquirió.
  2. Las Expectativas: Las expectativas son las “esperanzas” que los clientes tienen por conseguir algo. Las expectativas de los clientes se producen por el efecto de una o más de éstas cuatro situaciones:
    • Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el producto o servicio.
    • Experiencias de compras anteriores.
    • Opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes de opinión (p.ej.: artistas).
    • Promesas que ofrecen los competidores.

  1. Los Niveles de Satisfacción: Luego de realizada la compra o adquisición de un producto o servicio, los clientes experimentan uno de éstos tres niveles de satisfacción:

    • Insatisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del producto no alcanza las expectativas del cliente.

    • Satisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del producto coincide con las expectativas del cliente.

    • Complacencia: Se produce cuando el desempeño percibido excede a las expectativas del cliente.

Fórmula para Determinar el Nivel de Satisfacción del Cliente:

Para darle una aplicación práctica a todo lo visto anteriormente, se puede utilizar la siguiente fórmula:

 

Para aplicarla, se necesita primero obtener mediante una investigación de mercado:

1)     el rendimiento percibido

2)     las expectativas que tenía el cliente antes de la compra.

 Luego, se le asigna un valor a los resultados obtenidos, por ejemplo, para el rendimiento percibido se puede utilizar los siguientes parámetros:

  • Excelente = 10
  • Bueno = 7
  • Regular = 5
  • Malo = 3

En el caso de las expectativas se pueden utilizar los siguientes valores:

  • Expectativas Elevadas = 3
  • Expectativas Moderadas = 2
  • Expectativas Bajas = 1

Para el nivel de satisfacción se puede utilizar la siguiente escala:

  • Complacido: De 8 a 10
  • Satisfecho: de 5 a 7
  • Insatisfecho: Igual o Menor a 4

Finalmente, se aplica la fórmula. Por ejemplo: Si la investigación de mercado ha dado como resultado que el rendimiento percibido ha sido “bueno” (valor: 7), pero que las expectativas que tenían los clientes eran muy “elevadas” (Valor: 3), se realiza la siguiente operación:

7 – 3 = 4

Lo que significa que el cliente está: INSATISFECHO

Ya sabemos que tener a un cliente plenamente satisfecho  proporciona un cliente consolidado y fiel, ya que la satisfacción el resultado de comparar lo percibido de lo esperado.

Por ello es indispensable mantener las siguientes prioridades:

También podemos utilizar como medidas para medir la satisfacción los dos siguientes mecanismos

 

De estos  sistemas de medición los mas eficaces son los de medición directa y cuestionarios anónimos donde los clientes pueden expresarse libres y sinceros.

4.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE INCIDENCIAS

Es realmente indispensable para nuestra empresa, permite controlar el volumen y procedencia de las incidencias, y los plazos de solución delos mismos. Tener un buen sistema de gestión de incidencias erradica y reafirma la cultura de la calidad del servicio y la mejora continua

La compañía  a de tener un servicio de atención al cliente, definido e identificado por el cliente, que el mismo sepa de su existencia y de su eficacia. El cual debería de ser flexible en cuanto a los horarios, donde el cliente pueda expresar sus quejas, dudas, o reclamaciones.

Pudiendo ser distintos tipos de medios: teléfono, fax, call center, e-mail, pagina web, video conferencias, etc.

Ahora os mostraremos los componentes esenciales para tener un buen sistema de gestión de incidencias:

Beneficios:

  • Análisis de las causas de origen
  • Rapidez en la resolución, información.

  • Pronta identificación y tipificación de las incidencias
  • Conocimiento de manera sistemática de los volúmenes, tipología , tiempo de resolución de incidencias, etc.
  • Implantación de acciones correctoras para la erradicación de las incidencias.

Por otro lado una incorrecta Gestión de Incidentes puede acarrear efectos adversos tales como:

  • Reducción de los niveles de servicio.
  • Se dilapidan valiosos recursos: demasiada gente o gente del nivel inadecuado trabajando concurrentemente en la resolución del incidente.
  • Se pierde valiosa información sobre las causas y efectos de los incidentes para futuras reestructuraciones y evoluciones.
  • Se crean clientes y usuarios insatisfechos por la mala y/o lenta gestión de sus incidentes.

Las principales dificultades a la hora de implementar la Gestión de Incidentes se resumen en:

  • No se siguen los procedimientos previstos y se resuelven las incidencias sin registrarlas o se escalan innecesariamente y/o omitiendo los protocolos preestablecidos.
  • No existe un margen operativo que permita gestionar los “picos” de incidencias por lo que éstas no se registran adecuadamente e impiden la correcta operación de los protocolos de clasificación y escalado.
  • No están bien definidos los niveles de calidad de servicio ni los productos soportados. Lo que puede provocar que se procesen peticiones que no se incluían en los servicios previamente acordados con el cliente.

 

5. CONCLUSIONES

No cabe duda, que el tener clientes complacidos o plenamente satisfechos es uno de los factores clave para alcanzar el éxito en los negocios. Para ello, una empresa necesita determinar los niveles de satisfacción de sus clientes realizando la siguiente operación:

Rendimiento percibido – Expectativas = Nivel de satisfacción del cliente

Pero, para ejecutar esta fórmula se necesita acudir a la fuente primaria de información que son los mismos clientes para averiguar (mediante una investigación de mercados): 1) el resultado que obtuvieron al adquirir el producto o servicio y 2) las expectativas que tenían antes de realizar la compra. Luego, se debe determinar el nivel de satisfacción para tomar decisiones que permitan corregir las deficiencias (cuando existe insatisfacción en los clientes), mejorar la oferta (cuando el cliente está satisfecho) o mantenerla (cuando el cliente está complacido).

Dentro de todo este contexto, surge el reto para todos los mercadólogos de lograr clientes complacidos mediante el incremento en la entrega de valor, pero de una forma que sea —rentable— para la empresa, porque al final de cuentas, toda empresa justifica su existencia al conseguir un determinado beneficio.

Finalmente, cabe recordar que si una empresa quiere lograr sus objetivos a corto, mediano y largo plazo, debe establecer una cultura organizacional en la que el trabajo de todos los integrantes esté enfocado en complacer al cliente.

Como establecen algunos sociólogos y economistas: “El cliente es el valor añadido más importante de una empresa, y hay que cuidarlo”

 

6. WEBGRAFIA / BIBLIOGRAFÍA

Definiciones:

 

Imágenes:

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La Cooperación Empresarial

1. INTRODUCCIÓN

 

Dicen que aquél que coopera recibe cooperación; Al permanecer desapegado, objetivo e influenciado por los valores más internos y no por las circunstancias externas, surge la cooperación en forma de sabiduría.

Pongamos un ejemplo para simplificar en que consiste la cooperación:

La realización humana, es como la cordillera de unos Alpes, pendientes y valles. Para poder alcanzar la perfección es necesario un esfuerzo colectivo, como querer conquistar la cima más alta. Para ello, requiere el esfuerzo de cada alpinista, que este equipado con habilidades y conocimientos esenciales, determinación y fuerza de voluntad. Sin embargo, no se debe emprender el viaje sin lo mas indispensable : la cuerda de seguridad de la cooperación.

La cooperación asegura ecuanimidad, capacitación, facilidad y entusiasmo. La cooperación provee los medios para que cada escalador dé un paso, por pequeño que sea, y que todos esos pasos, unidos, permitan alcanzar la cumbre.

La cooperación no es un mero regateo en el que el éxito de una persona se logra a expensas o gracias a la exclusión del éxito de otras. El objetivo constante de la cooperación es el beneficio mutuo en las interrelaciones humanas; se fundamenta en el principio del respeto mutuo.

Cuando una persona, grupo o nación precisen cooperación y se aplique el método apropiado, habrá éxito en las relaciones e interrelaciones humanas. El método puede ser tan sencillo como ofrecer una explicación, brindar amor o apoyo, o saber escuchar.

Veamos pues, en qué consiste y cómo podemos aplicarla en nuestra empresa.

2. MARCO TEÓRICO

2.1 DEFINICIÓN Y CONCEPTO

El Diccionario de la Lengua Española (vigésima segunda edición) define la cooperación como la acción y efecto de cooperar.

La entrada para cooperar en la misma fuente dice lo siguiente:

cooperar

(Del lat. cooperāri).

intr. Obrar juntamente con otro u otros para un mismo fin.

El concepto ha sido aplicado en múltiples ciencias y disciplinas.

La cooperación consiste en el trabajo en común llevado a cabo por parte de un grupo de personas o entidades mayores hacia un objetivo compartido, generalmente usando métodos también comunes, en lugar de trabajar de forma separada en competición.

Definición de la cooperación en la economía:

La Cooperación en un sistema de Libre Mercado sólo es aplicable en actividades económicas relacionados con bienes comunes y bienes públicos, que influyen directamente en el bienestar de las estructuras sociales de nivel superior, que funcionarían en base a una lógica de abundancia sustentable.

La cooperación empresarial:

Por cooperación empresarial entendemos, a priori, cualquier práctica que tiene por objeto poner en contacto a una o más empresas, con actividades comunes o dispersas, en orden a servir intereses, esta vez sí, comunes.

2.2 OBJETIVOS DE LA COOPERACIÓN

Los objetivos de la cooperación deben ser consistentes con las necesidades de quienes serán receptores de la misma. entendiéndose como progresivos cambios cualitativos e irreversibles en los componentes económico, social y ambiental; y que se refleje en la mejora del nivel de vida y bienestar de todos.

Bajo este esquema, no interesa la naturaleza, pública o privada, nacional o internacional de la institución intermediaria o ejecutora de la cooperación. Sin embargo, es de señalar que hay deficiencias que son necesarias corregir para que la cooperación cumpla con las características reseñadas. Las principales limitantes del impacto esperado de la cooperación, como en toda empresa humana, son los intereses particulares de grupo e individuales que se pueden filtrar, tanto a través de una oferta condicionada, como de una demanda distorsionada por intereses económicos de corto plazo ejercida por grupos privilegiados en un status  que los favorece, en desmedro de la gobernabilidad y la real atención de las necesidades nacionales más apremiantes.

Por ello todas las empresas cooperadoras han de perseguir un mismo objetivo, colaborando para alcanzarlo, dando de si, cada una las cuales proporcionando capacidades propias que faciliten su consecución.

2.3 MODELOS DE COOPERACIÓN

  • Modelos actuales de cooperación

Ya que describir los distintos modelos de participación no resulta nada fácil por la diversidad de casos existentes los hemos clasificados según referentes las siguientes variables económicas : Economía capitalista  y economía social

En la economía capitalista

 

Participación integradora:

Basada en la unión de los intereses de trabajadores y empleados de la empresa, que sociólogos franceses denominan “intéressement“, por permitir a los trabajadores la participación en los resultados de la empresa.

La participación, resulta ser mas efectiva cuando a través de estructuras y metodologías de trabajo que tienen como propósito la efectividad de una serie de metas u objetivos que llevan a cabo la situación  competitiva de la empresa. Los mecanismos empleados son los círculos de calidad, los grupos semi-autónomos, los grupos cero faltas, los grupos de innovación, y los grupos de solución de problemas. Así, el “intéressement” se hace posible mediante la implantación de una cultura empresarial concreta y la aplicación de una serie de refuerzos o ventajas, como la seguridad de por vida en el puesto de trabajo, una formación profesional permanente, un aumento de primas a la jubilación o de productividad mensual, y un acceso a la compra de acciones de la empresa, compartiendo las decisiones del accionario.

  • Cooperación de consenso o normativo: 

Esta presente en las empresas acostumbradas a un funcionamiento fundado en el consenso sobre los temas globales de la seguridad social, primas de antigüedad y representatividad en la empresa. Los agentes de participación son el Estado, las empresas y los sindicatos, que son quienes representan por medio de los comités de empresa a los trabajadores.

A este modelo pertenecen las empresas públicas o semipúblicas, la congestión alemana reglamentada desde el Estado para las grandes empresas y otras empresas italianas y francesas.

  • Cooperación AD HOC:

Basada en la necesidad de un colectivo de trabajadores, que de manera voluntaria deciden cooperar con las empresas, para poder satisfacer dicha necesidad o exigencia. Las personas implicadas en el proceso, gozan de tener el acceso a la toma de decisiones que les asegure alcanzar los objetivos previstos.

Los mecanismos de participación utilizados son las negociaciones internas y los convenios colectivos libres que contienen las modificaciones y ventajas relativas a sus intereses.

Esta participación no está garantizada y tiene la ventaja de que no está programada formalmente, sino que responde a las necesidades de los grupos de la empresa, lo que permite realizar un análisis social permanente e introducir las mejoras necesarias.

En la economía social

La economía social es un modelo de participación plena que perjudica a la estructura, organización y objetivos principales de la empresa. En consecuencia, hablamos del mecanismo clásico de participación denominado autogestión, donde el poder, la propiedad y los resultados de la empresa pertenecen a todos los trabajadores o no. Cabe destacar que el funcionamiento democrático está regulado por estatutos.

 Así, este modelo de participación abarca diferentes vertientes:

 La autogestión capitalista: Los trabajadores poseen las acciones que son la base del reparto de beneficios y del número de votos.

 La autogestión cooperativa: Cada miembro tiene un voto y los resultados se distribuyen en función de la contribución laboral o de producción.

 La autogestión socialista: La propiedad de los bienes de producción pertenecen al Estado y la gestión recae sobre la responsabilidad del colectivo trabajador.

  • Las cooperativas

Las cooperativas son empresas gestionadas democráticamente por sus socios, para los cuales la adhesión voluntaria a la misma implica un compromiso de participación activa. Su intención es hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes haciendo uso de una empresa.

Estas empresas tienen que cumplir los principios cooperativos, proclamados por la Alianza Cooperativa Internacional en 1995. Así, dichos principios son las pautas de gestión a través de las cuales las cooperativas intentan llevar sus valores a la práctica: adhesión libre y abierta; gestión democrática; participación económica de los socios; autonomía; educación, información y formación; cooperación entre cooperativas e interés por la comunidad.
Además, los socios y socias de las cooperativas participan activamente en las decisiones técnicas y productivas de la misma.

También toman las decisiones estratégicas de la empresa, asumiendo conjuntamente los riesgos económicos y sociales que comporta la titularidad. Esta participación requiere un alto nivel de motivación de las personas que formen parte de la misma.

Las cooperativas aportan un valor añadido al sistema económico: crean ocupación estable y de calidad, y permiten a los ciudadanos tener una influencia directa en los asuntos del mercado que les afectan.

2.4 PRINCIPIOS  COOPERATIVOS

Los principios cooperativos son pautas mediante las cuales las cooperativas ponen en práctica sus valores.

1er. PRINCIPIO: ADHESIÓN VOLUNTARIA Y ABIERTA

Las cooperativas son organizaciones voluntarias, abiertas a todas las personas capaces de utilizar sus servicios y dispuestas a aceptar las responsabilidades de ser socio, sin discriminación social, política, religiosa, radical o de sexo.

2º PRINCIPIO: GESTIÓN DEMOCRÁTICA POR PARTE DE LOS SOCIOS

Las cooperativas son organizaciones gestionadas democráticamente por los socios, los cuales participan activamente en la fijación de sus políticas y en la toma de decisiones. Los hombres y mujeres elegidos para representar y gestionar las cooperativas son responsables antes los socios. En las cooperativas de primer grado, los socios tienen iguales derechos de voto (un socio, un voto), y las cooperativas de otros grados están también organizadas de forma democrática.

3er PRINCIPIO: PARTICIPACIÓN ECONÓMICA DE LOS SOCIOS

Los socios contribuyen equitativamente al capital de sus cooperativas y lo gestionan de forma democrática. Al menos una parte de los activos es, por regla general, propiedad común de la cooperativa. Normalmente reciben una compensación, si la hay, limitada sobre el capital entregado como condición para ser socio. Los socios asignan los excedentes para todos o alguno de los siguientes fines: el desarrollo de la cooperativaa; la constitución de reservas, de las cuales, al menos una parte sería indivisible; el beneficio de los socios en proporción a sus operaciones con la cooperativa; y el apoyo de otras actividades aprobadas por los socios.

4º PRINCIPIO: AUTONOMÍA E INDEPENDENCIA

Las cooperativas son organizaciones autónomas de autoayuda, gestionadas por sus socios. Si firman acuerdos con otras organizaciones, incluidos los gobiernos, o si consiguen capital de fuentes externas, lo hacen en términos que aseguren el control democrático por parte de sus socios y mantengan su autonomía cooperativa.

5º PRINCIPIO: EDUCACIÓN, FORMACIÓN E INFORMACIÓN

Las cooperativas proporcionan educación y formación a los socios, a los representantes elegidos, a los directivos y a los empleados para que puedan contribuir de forma eficaz al desarrollo de sus cooperativas. Informan al gran público, especialmente a los jóvenes y a los líderes de opinión, de la naturaleza y beneficios de la cooperación.

6º PRINCIPIO: COOPERACIÓN ENTRE COOPERATIVAS

Las cooperativas sirven a sus socios lo más eficazmente posible y fortalecen el movimiento cooperativo trabajando conjuntamente mediante estructuras locales, nacionales, regionales e internacionales.

7º PRINCIPIO: INTERÉS POR LA COMUNIDAD

Al mismo tiempo que se centran en las necesidades y los deseos de los socios, las cooperativas trabajan para conseguir el desarrollo sostenible de sus comunidades, según los criterios aprobados por los socios.

2.5 TIPOS DE COOPERACIÓN EMPRESARIAL

Naturaleza de los acuerdos

 

  • Cooperación vertical

Son aquellos entre empresas industrias separadas, pero que se encuentran verticalmente integradas en la misma cadena productiva.

  • Cooperación horizontal

Los acuerdos entre empresas competidoras que operan en la misma industria.

Cooperación según la estructura contractual de los  acuerdos

Al hablar de estructura contractual, nos referimos a la forma contractual en que se materializa el acuerdo de cooperación empresarial, y en función de este criterio podemos diferenciar entre las siguientes formas:

  • Acuerdos a largo plazo

Varias empresas independientes acuerdan llevar a cabo determinadas actividades en común, de forma estable y duradera.

Este tipo de acuerdos permite mantener un alto grado de autonomía a cada una de las empresas que participan.

  • Coaliciones

Las empresas cooperantes planifican conjuntamente e invierten recursos propios para la realización de actividades de interés común.

En este caso, la pérdida de autonomía y el grado de compromiso entre los socios es muy grande.

  • Participaciones minoritarias

El acuerdo de cooperación implica un cruce accionarial, y un intercambio de representantes en los órganos de gobierno de las distintas empresas cooperadoras.

El grado de compromiso en este tipo de acuerdos es alto, aunque no alcanza los niveles que en las coaliciones.

Según el campo de aplicación de los acuerdos

De entre todas las clasificaciones que ofrecen los autores, tal vez, la más sencilla y útil a nuestros propósitos, es aquella atiende a las actividades de la cadena de valor, y en este  sentido nos encontramos con los siguientes modelos:

  • Desarrollo tecnológico

A través de la cooperación, las empresas pretenden reducir los fuertes costes fijos que originan el desarrollo de la tecnología, buscando coaliciones para lograr economías de escala, o el acceso a conocimientos que de forma autónoma no podrían lograr.

 

  • De operación y logística

Las empresas que recurren a este tipo  de acuerdos pretenden lograr economías de escala en determinadas actividades, y al mismo tiempo conservar su independencia.

Por otro lado, se trata de ámbitos de cooperación altamente idóneos para la transmisión del “know how” en la manufactura o para colaborar para la introducción en un nuevo mercado.

  • Coaliciones de marketing, ventas y servicio

Se pretende a través de ellas compartir canales y recursos de distribución, buscando economías de escala.

  • Coaliciones de actividad múltiple

Teniendo en cuenta que los acuerdos de colaboración en función de la cadena de valor no se excluyen entre sí, una coalición puede cubrir varias de las actividades de dicha cadena.

Hablamos de coaliciones de actividad múltiple cuando un mismo acuerdo de cooperación versa sobre varias de las actividades de la cadena de valor.

2.6 FORMA LEGAL DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN

En este apartado expondremos las figuras genéricas, pasando después a explicar otras formas societarias pensadas expresamente para los acuerdos de cooperación empresarial.

En el grupo genérico, nos encontramos con fórmulas que en su mayoría deben sernos conocidas, puesto que se han convertido en formas de negocio cotidianas.

  • Joint Venture

El término anglosajón “joint venture” se corresponde con lo que en España conocemos como empresa conjunta. Es un tipo de acuerdo comercial a largo plazo entre dos o más personas, normalmente personas jurídicas o comerciantes.

El objetivo de una “empresa conjunta” puede ser muy variado, desde la producción de bienes o la prestación de servicios, a búsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo en diferentes eslabones de la cadena de un producto. Se desarrollará durante un tiempo limitado, con la finalidad de obtener beneficios económicos para su desarrollo.

  • Franquicia

 

La franquicia es un sistema de colaboración entre dos partes jurídicamente independientes, vinculadas entre sí a través de un contrato mediante el cual una de las partes, la empresa franquiciadora cede, a cambio de cierta remuneración económica, el derecho a utilizar su marca comercial y su “saber hacer” empresarial, por un tiempo limitado y en un territorio determinado.

La franquicia responde a la necesidad de una renovación constante de la oferta de mercado, obligada por la imparable y creciente aparición de nuevos competidores y la exigencia de ofrecer nuevas prestaciones.

La franquicia consigue un mayor acercamiento al consumidor a través de una especialización bien entendida, o sea, centrada en un mejor conocimiento del producto y sobre todo, un mejor servicio y atención al consumidor.

 

  • Un contrato de franquicia

 

  • Franquiciador: Empresa que fabrica o comercializa un producto, o que presta un   servicio, ya acreditado, bajo un nombre.

  • Franquiciado:  Empresa que obtiene el derecho a fabricar o comercializar un producto, o a prestar un servicio, bajo el nombre del franquiciador.

 

  • Licencia

Es una autorización que cede el derecho de uso de un bien a otra persona u organización. Por lo general se trata de bienes intelectuales o no tangibles, como una marca o una patente a cambio de una contraprestación.

Suelen tener lugar en el ámbito internacional, puesto que la empresa licenciante transmite el riesgo de explotar sus derechos y el beneficiario tiene la oportunidad de utilizarlos en su mercado, que conoce mejor.

  • Spin-Off

 

Se trata de una forma de externalización de ciertas actividades de una empresa. Esto sucede cuando una empresa insta a un grupo de trabajadores cualificados que forman parte de su plantilla a crear una entidad diferente.

La nueva empresa se convierte en socio independiente, aunque mantiene la misma    actividad que desarrollaba dentro de la empresa principal, llegando a prestar esos    servicios para entidades extrañas a la sociedad.

2.7 FORMA PARA LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN

Agrupación de Interés Económico (AIE)

Se trata de un modelo de cooperación que agrupa a varias entidades jurídicas con la finalidad de facilitar o desarrollar la   actividad económica de sus miembros, y mejorar o incrementar los resultados de dicha actividad.

 Viene regulada por la Ley 12/1991, de 29 de abril.

Agrupación Europea de Interés Económico (AEIE)

Se trata de una forma de organización prevista expresamente para articular la cooperación transfronteriza,  puesto que es requisito que al menos dos de los socios. Funciona como una AIE.

Reglamento del Consejo de la Comunidad Europea 2137/85, de 25 de julio

Unión Temporal de Empresas (UTE)

Se trata de un sistema de cooperación sin personalidad jurídica propia, por tiempo cierto, para la ejecución o desarrollo de una obra, servicio o suministro, con una duración máxima de 10 años.

Viene regulada en la Ley 18/1982, de 26 de mayo.

3. APLICACIÓN PRÁCTICA
COOPERACIÓN EN NUESTRA EMPRESA

En Innova la cooperación empresarial es básica para el correcto funcionamiento de la empresa, tanto a nivel de empleados como participativo con otras entidades.

Esta es una empresa pensada y creada para la cooperación, ofreciendo los servicios de un Equipo de Alto Rendimiento para el desarrollo e investigación. Por eso no descartamos ningún tipo de cooperación con otras entidades que puedan ayudarnos a alcanzar nuestros objetivos aunque en general nos dediquemos a un tipo de cooperación más concreto.

A continuación vamos a explicar los tipos de cooperación más habituales en Innova empezando por la cooperación interna:

Participación integradora

Como hemos visto en los apartados anteriores esta empresa está formada por un Equipo de Alto rendimiento, basándose en una manera de trabajar y de organizarse propia que ha sido consensuada con los propios empleados, no importa tanto él como se trabaja sino mas bien al implicación de los empleados en el proyecto empresarial.

Esto ha sido denominado como “intéressement”, condiciones que cumplimos pues somos un grupo de innovación con la implementación de mecanismos de solución de problemas internos. Siempre buscando la excelencia en nuestros productos.

Para ello se cuenta con un programa de formación continuo, una seguridad de mantenimiento del puesto de trabajo (pertenecer a un equipo) y primas ligadas a la productividad y resultados económicos.

El resultado que se pretende con la aplicación de todos estos mecanismos es el de un grupo de trabajo con un funcionamiento autónomo que permita crear una empresa muy competitiva y eficaz.

Cooperación empresarial

Nuestra empresa se dedica a la externalización de los servicios de I+D para otras empresas, en otras palabras, estamos continuamente cooperando con otras entidades, persiguiendo objetivos comunes.

No solo buscamos mejorar y desarrollar productos de otras empresas, también desarrollamos productos propios buscando inversores dispuestos a llevar esa idea al mercado.

Nuestras cooperación es principalmente vertical, puesto que la mayoría de nuestros “clientes” forman parte de otros escalones de la cadena de valor.

Dando así a una cooperación comercial y complementaria pues no pretendemos competir con esas otras entidades.

En cuanto a los productos propios nos beneficiamos de la red de producción y distribución de otras empresas y ellas obtienen el diseño de un producto o servicio innovador que les pueda abrir o consolidar mercados.

Aún así no descartamos en ningún momento algún tipo de cooperación horizontal siempre y cuando nos permita alcanzar nuestros objetivos.

En cuanto a la naturaleza contractual de los acuerdos no tenemos un modus operandi fijo, el tipo de acuerdo estará determinado por el tipo de proyecto que pretendamos llevar a cabo.

El campo de aplicación de nuestros acuerdos es básicamente de desarrollo tecnológico, pues ese es el sector al que estamos básicamente encarados,  aunque  también acuerdos de operación y logística pueden ser muy interesantes en nuestra empresa, sobretodo en acuerdos del tipo “Know How” o en la introducción a un nuevo mercado de nuestros productos.

Los dos tipos de contratos que creemos que más vamos a usar son el “Joint venture” y la Licencia.

El “Joint Venture” por el hecho de tratarse de una colaboración temporal para realizar una empresa conjunta que puede ser muy variada, abrir nuevos mercados, mejora de la producción… etc.

La Licencia por el hecho de que nosotros también desarrollamos nuestros productos y los patentamos, ofreciéndolos a los fabricantes que quieran invertir en ese diseño obteniendo una autorización sobre el derecho  de uso o en algún caso comprando la patente entera.

En cualquier caso siempre buscamos aportar nuestro grano de arena a la cooperación con la mente, con nuestras ideas. Buscando así la consecución de objetivos comunes con otras entidades que de otro modo no seríamos capaces de conseguir. Provocando cambios cualitativos e irreversibles en los componentes económico, social y ambiental de la sociedad.

4. CONCLUSIONES

La cooperación está como muchos conceptos en los tiempos actuales a plenos desarrollo una prueba a de ello es el siguiente ejemplo:

COOPERACIÓN 2.0 es un espacio para el encuentro internacional, la reflexión y sensibilización acerca de la necesidad de impulsar, fomentar y adaptar el uso de las TIC en las políticas, programas y proyectos para el desarrollo.

En su primera edición, se ha pretendido marcar una línea de referencia nacional e internacional en materia de TIC y Cooperación al Desarrollo en red.

El Encuentro ha facilitado el intercambio de experiencias entre los distintos agentes implicados en la cooperación al desarrollo para alcanzar un mayor conocimiento sobre las aplicaciones de las TIC como parte de la innovación en la Cooperación, proporcionando visibilidad a las acciones que ya se están realizando.

Esta segunda edición dará continuidad al debate,centrándose en la temática de   “Innovación

COOPERACIÓN 2.0 promueve el encuentro de todos los actores de la cooperación y el desarrollo tales como:

  • Organismos públicos que desarrollen políticas y/o programas de cooperación al desarrollo.
  • Entidades sin ánimo de lucro (asociaciones, fundaciones, ONGD).
  • Empresas involucradas en promover el desarrollo, por ejemplo a través de iniciativas RSC.
  • Fundaciones y obra social de entidades financieras con acciones de cooperación.
  • Universidades e institutos de investigación.
  • Redes de cooperación y voluntariado.

En el proceso de transformar el mundo, ahora es el momento de que cada persona aporte una pequeña dosis de cooperación; si no es con la mente, entonces con el trabajo físico; si no es con el trabajo físico, entonces con la riqueza; si no es con la riqueza, entonces apoyando o motivando a otros a cooperar. Si cada uno aportara un dedo de cooperación, juntos podríamos levantar una montaña. Y cuando se reconozcan como indestructibles los vínculos espirituales que nos unen en hermandad universal, la cooperación será inevitable y juntos podremos alcanzar nuevas y grandes cimas.

El tiempo del nihilismo a tocado a su fin.

5. WEBGRAFIA / BIBLIOGRAFÍA

Definiciones:

 

Imágenes:

  • Google imágenes

La Formación de los Trabajadores en la Empresa

1. INTRODUCCIÓN

Educare:   Formar , instruir

Educere:   guiar, conducir

Son estas las dos palabras del latín que nos simplifica todo lo que deberíamos considerar necesario sobre la formación, instruir a los trabajadores con la finalidad guiarlos a conseguir los objetivos de nuestra empresa y aumentar el capital humano.

El Siglo XXI esta marcado como el siglo de la tecnología  en el que la información tiene un papel evidentemente necesario para alcanzar nuevos descubrimientos, donde la podemos encontrar por todas partes, de fácil acceso y que se extiende y  perfecciona a velocidades increíbles. Por ello es imprescindible actualizar los conocimientos de las personas implicadas en cualquier trabajo, ya que dichos conceptos podrán ser significativos a la hora de implantarlos en la empresa para mejorar sus resultados, simplificar trabajos o cambiar las metodologías actuales.

Muchas empresas tienen la formación como una de sus estrategias más importantes que llevan a diario para la competitividad, hasta tal punto que la empresa que no se adapta a la innovación tecnológica puede encontrarse rápidamente fuera del mercado. Desde ahora, ninguna situación se considera definitiva.

Desarrollemos sin más preámbulos, aquellos aspectos más importantes sobre la formación y como la aplicaremos en nuestra empresa.

2. MARCO TEÓRICO

2.1 DEFINICIÓN Y CONCEPTO

Definición de formación

Es un esfuerzo sistemático y planificado por modificar o desarrollar el conocimiento, las técnicas y las actividades a través del aprendizaje, conseguir la actuación adecuada de una actividad o de varias actividades en el mundo, es capacitar a una persona para que pueda realizar convenientemente un trabajo o una tarea dada.

Concepto de formación

La formación enfocada desde una perspectiva laboral tiene su aplicación en distintas situaciones del individuo que hace uso de ella:

- Formación de jóvenes, en las técnicas o habilidades que le permitan su incorporación al mundo laboral. Esta puede ser reglada, en donde iniciaríamos la formación profesional, o de perfeccionamiento en las que se encuentran desde materias muy específicas, hasta más genéricas o globales.

- Formación dirigida a colectivos con experiencia en el mundo laboral, que atraviesan una situación de desocupación o con problemas de inserción, que buscan nuevas alternativas profesionales o de perfeccionamiento.

- Formación de trabajadores en situación laboral, con la finalidad de mejorar su capacidad profesional, bien en el puesto de trabajo que actualmente desempeñan, o bien con la finalidad de promoción.

Se ha hablado de proceso, y este ha de ser planificado y continuo ya que la formación en la empresa busca la mejora y la actualización, dos conceptos que se caracterizan por su dinamicidad.

La formación, en su más amplio sentido, incluye conceptos tales como el aprendizaje, la educación, el desarrollo, el entrenamiento y la capacitación, utilizados en el concepto pedagógico, pero por su mayor similitud, marquemos las diferencias entre formación y educación.

2.2 PROCESO DE LA FORMACIÓN

El  Proceso de Formación dentro de la empresa

Se trata de “atraer personas a la empresa, retenerlas y desarrollarlas hasta potenciar al máximo su contribución”. El Plan de Formación es uno de los planes de empresa más importantes, tanto para el trabajador como para la empresa.

Definir claros los objetivos del plan, que ante todo aporten valor a la gestión de la empresa, es en esta actividad tan importante como en cualquier otra. “establecer objetivos desafiantes pero realistas ayuda a protegerse contra la complacencia, las desviaciones, la confusión interna sobre lo que se quiere lograr, surge un clima de orientación hacia los resultados y cada parte de la organización lucha por lograrlos”

Es fundamental tener en cuenta que los objetivos de capacitación y formación no son los objetivos de RRHH, son también los objetivos del lugar de trabajo, donde vamos a aprender y explotar el conocimiento.

Así, podemos definir al Proceso de Formación desde 3 puntos diferentes:

1ª.- Punto de vista del individuo

Consiste en las expectativas de cada individuo de cara a su mayor profesionalización: Mejora de capacidades, conocimientos, aptitudes, salariales, etc.

2ª.- Punto de vista del Puesto de Trabajo:

La formación debe dirigirse a todo aquello que le falta a un titular de un trabajo para dominar su puesto de trabajo. Así pues es la diferencia existente entre el nivel requerido y el nivel que exhibe la persona.

3ª.- Punto de vista Empresarial o de la Organización:

El potencial de la empresa crece por la formación de cada uno de los individuos que la forman.

Las expectativas del trabajador, en cuanto a capacitación y sus necesidades en el puesto, permiten la creación de equipos de trabajo eficaces. El proyecto de la organización estructurará a los equipos de trabajo y los coordinará eficientemente.

Considerando los 3 puntos de necesidades de formación (individuo, puesto de trabajo y organización), la persona capacitada se orientará a diseñar un Plan de Formación. Este debe recoger las necesidades ubicadas en la zona sombreada de la figura siguiente:

Las expectativas e intereses del trabajador, los requerimientos del puesto y los proyectos de la empresa muchas veces podrán entrar en contacto y serán esas las necesidades de capacitación en las que vale la pena invertir. Es la manera que tenemos para conceder a nuestro planeamiento los atributos de Eficaz, Operativo y Motivador. Es así como el trabajador se interesará en el conocimiento, lo utilizará en el puesto, y su contribución será importante para las metas de la organización. Estamos hablando de capacitación efectiva.

Por tanto, para que el Plan de Formación sea el adecuado, el Director de RRHH (una vez que tiene recursos y trabajadores predispuestos) debe tener en cuenta:

1º.- Objetivos empresariales y de formación deben ir estrechamente unidos.

2º.- Definir claros objetivos de la formación. Se deben perseguir en todo momento unos objetivos perfectamente definidos antes de emprender las acciones formativas. Se ha de evitar poner en marcha acciones inconexas o aleatorias. Una formación mal planificada o realizada simplemente al azar, conlleva unos efectos colaterales de desmotivación y de falta de confianza.

3º.- La triple perspectiva del proceso de formación nos ofrece una Trilogía de Necesidades, por tanto, el Plan de Formación no debe ser unilateral sino “consensuado” por esos tres factores y sus representantes. Eso lo otorgará mayor alcance, provocará mayor motivación y resultará en un mayor rendimiento.

4º.- El Plan de Formación, aunque es costoso, debe ceñirse a un presupuesto realista.

2.3 TIPOS DE FORMACIÓN

Educación y Formación


Un puesto de trabajo conlleva la adquisición de conocimiento, habilidades y comportamientos específicos, mientras que la educación conlleva una realidad más amplia e implica una adquisición de una cultura que permita a la persona tomar decisiones delante los acontecimientos que suceden en su entorno, incluso llegar manipularlos personalmente.

El proceso de educación, por tanto, será específico  de cada empresa y se realiza mediante el mecanismo sociológico de socialización. Este doble proceso puede desarrollarse en dos formas concretas que analizaremos a continuación:

-        La formación profesional y la formación de cuadros.

Formación Profesional

 

  • Formación Profesional Reglada

Es un tipo de formación profesional inicial que imparte el sistema educativo para alumnos sin experiencia laboral previa.

  • Formación Continua

Se caracteriza por ir dirigida a trabajadores que están trabajando, bien en la Administración Pública o en la empresa privada.

  • Formación Ocupacional

Aprendizaje encaminado a mejorar la preparación de las personas para el mundo del trabajo, mediante la impartición de cursos eminentemente prácticos de corta o larga duración.

  • Formación Profesional Ocupacional en Prácticas

Consiste en realizar prácticas en empresas tras realizar un curso de formación profesional ocupacional.

Formación de cuadros

Constituye un caso específico dentro de la formación profesional y recoge las programaciones dirigidas al personal con funciones gerenciales en alguno de los niveles jerárquicos. Su objetivo consiste en dotar de técnicas de gestión que permitan mejorar el personal, el marketing, la administración, la planificación, la innovación tecnológica y la solución de problemas.

Dentro de este tipo de formación está el llamado Desarrollo Organizacional, es decir, un proceso de mejora sistemática de toda la organización a partir de los ejecutivos y que los lleve a planificar el cambio estructural, cultural i de gestión de la empresa.

 

El contenido de la formación de los cuadros, según la investigación realizada en nuestro estudio, revelan los puntos de interés de los mismos.

Los diferentes tipos y programas de formación facilitan la transmisión de técnicas y habilidades durante el periodo de trabajo, de tal manera que la empresa adquiere una mayor capacidad de adaptación en una situación cambiante, gracias a las nuevas maneras de comportamiento de los trabajadores, evitando el desfase entre las personas y las estructuras que, en muchos casos originan situaciones conflictivas y disfuncionales.

2.4 OBJETIVO DE LA FORMACIÓN

Objetivo Principal

El objetivo principal de la formación en la empresa es la capacitación y actualización permanente de competencia de su personal para permitirle un mayor desarrollo profesional, y con ello un buen desempeño de las actividades encomendadas.

La formación es también un instrumento de motivación que favorece la comunicación interna, y mejora el grado de implicación de las personas en los proyectos de la empresa.

Como proceso estratégico fundamental para la empresa, se deberá elaborar un Plan de Formación siguiendo una metodología.

Visión sistemática del Plan de Formación

  • RESULTADOS A CONSEGUIR:

 

1. Modificación  de los comportamientos del trabajador

2. Nuevos conocimientos técnicos

3. Mejora de la organización

4. Excelencia y calidad total

Plan de Formación

 

  • METOLOLOGÍA

La formación es un proceso estratégico fundamental para las empresas, en el que habrá que definir los objetivos, contenidos, medios y recursos. Para ello deberemos contar con un Plan de formación que integrará toda esa información, cuya metodología y contenidos básicos son los siguientes:

 

1. DETECCIÓN DE NECESIDADES   

 

  • Necesidades de formación

La identificación de las necesidades actuales de formación en las distintas áreas de gestión de la empresa, sí como la estimación de las que pueden ser requeridas a corto o medio plazo, constituye la base del Plan de Formación, que será uno de los ejes fundamentales en la gestión de los Recursos Humanos y estará integrado dentro de la política general de la empresa.

Las necesidades de formación recogerán todas aquellas carencias que puedan ser corregidas y que se detectan ante los cambios de contenido tecnológico, económico, organizativo o de otro tipo, que afectan a la empresa y que repercuten en cada uno de los puestos de trabajo.

Cuestionario de análisis de necesidades

  • El proceso de identificación de las necesidades de formación
  • El Cuestionario de necesidades formativas

  • Necesidades de habilidades
  • Necesidades de actitud

 

2. DISEÑO DEL PLAN DE FORMACIÓN

Una vez identificadas las áreas de actuación, se definen acciones concretas cuyo diseño variará según los objetivos de formación específicos, al tipo de personas al cual se dirige, el tiempo disponible, la cultura empresarial y, especialmente, los recursos con los que se cuente  Habitualmente, los planes de formación incluyen acciones de carácter general que permiten adquirir  conocimientos, habilidades y actitudes, ligadas a la cultura de empresa y por tanto muy útiles para el desarrollo general de la misma, y acciones específicas vinculadas de forma concreta con cada puesto de trabajo. En ambos casos, la selección de las acciones, de las técnicas docentes, de los formadores y materiales, que estará claramente ligada a los objetivos estratégicos.

3. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

Una vez llevadas a cabo las acciones es importante recoger información que permita estimar si se han alcanzado los objetivos previstos y si el diseño de la misma ha sido el correcto. Esta recogida de información nos ayudará a tomar decisiones sobre las acciones a plantear en el Plan de Formación.

2.5 ETAPAS DE UN PLAN DE FORMACIÓN

Etapa I. Diagnóstico de necesidades y formulación de los objetivos

Hay distintas formas de obtener la información y así conocer cuales son las necesidades, pudiendo combinar varias para obtener una visión global de la demanda de formación:

- Reunión: pudiendo ser desde reuniones a altos cargos o de grupos de trabajo, etc.

- Entrevista: dirigidas a obtener información directa de los profesionales (individual)

- Cuestionario: que puede ser cumplimentado por los profesionales, debiendo transmitir los objetivos que se persiguen y motivarles a participar.

Entre otras como la necesidad de implantar nuevas tecnologías y que son nuevas para todo el colectivo de trabajadores, mediante la búsqueda de mejorar los procesos y la productividad intentando reducir el tiempo empleado para algunas tareas con la obtención de nuevos conceptos

Etapa II. Análisis  y priorización de las necesidades detectadas

Una vez obtenida la información sobre las necesidades formativas, deben ser analizadas y priorizadas por los responsables de formación. La priorización debe efectuarse con criterios claros y previamente establecidos.

En la priorización se debe tener en cuenta:

  1. Los objetivos estratégicos institucionales.
  2. Las necesidades de carácter críticas y urgentes.
  3. El perfil del puesto de trabajo y el itinerario formativo.

Dependerá de cada empresa la toma de decisiones según sus criterios, la priorización será de una u otra forma.

Etapa III. Elaboración de los contenidos

Se procederá a gestionar la oferta formativa, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

  • Conocer a quien se a de formar, aunque cada actividad habitualmente va dirigida a un colectivo específico que deberá identificarse.

  • Objetivos formativos: Debe indicarse el objetivo general y los objetivos específicos que se persiguen con la realización de la actividad formativa.

  • Como objetivo general de toda actividad formativa podemos destacar la necesidad de mantener o mejorar la competencia profesional en un área determinada.
  • Los objetivos específicos pueden dirigirse a la ampliación o actualización de conocimientos, a la adquisición o mejora de habilidades y destrezas en el manejo de una técnica o instrumento y la modificación de actitudes ante determinados problemas: valorar, apreciar, preocuparse, etc.

  • Contenido: pueden ser teóricos y prácticos y deben adaptarse a los objetivos perseguidos y estar acordes con el perfil profesional y las líneas estratégicas marcadas.

Etapa IV. Elección de los métodos y técnicas pedagógicas

Existen distintas metodologías de docencia (presencial, semipresencial, on-line…) deberemos elegir el método mas adecuado, atendiendo a los destinatarios a los que realizaremos la formación, el tiempo necesario, y si se necesitan realizar prácticas.

Una vez elegido la metodología a utilizar, debe perseguirse siempre centrar la enseñanza en los problemas que se plantean y deben resolver en la práctica diaria y con los recursos existentes.

Docentes o empresa formadora: la elección de los docentes o la empresa formadora de una actividad formativa es uno de los puntos clave y debe efectuarse valorando una serie de aspectos que deben reunir:

  • Experiencia y conocimientos sobre el tema que va a exponer.
  • Conocimiento del ámbito en el que los profesionales desarrollan su labor habitual.
  • Experiencia docente y capacidad para transmitir conocimientos.

Etapa            V. Fijación del tiempo y del calendario

 La duración deberá ser acorde al contenido y a la metodología empleada, recomendándose en la formación presencial no superar las 5 horas de docencia continuadas y que se establezca un descanso intermedio cada hora y media o dos horas.

Etapa VI. Presupuesto

Recursos necesarios para realizar nuestro plan de formación lo podemos clasificar en tres tipos:

- Estructurales: que incluye los locales donde se realiza la actividad formativa, los medios audiovisuales y el equipamiento informático.

- Materiales: Dependiendo del contenido de la actividad formativa, puede ser necesario la utilización de papelería, vendajes, instrumental quirúrgico, camillas, muñecos, etc.

- Financieros: para proceder al pago, cuando proceda, del alquiler de instalaciones, del material necesario, la empresa formadora, de los docentes etc.

Etapa VIII. Sistema de evaluación cualitativa y cuantitativa

Dentro de la última etapa del Plan de Formación podemos distinguir el seguimiento del Plan que se realizará durante su implementación y la Evaluación de resultados del Plan que se efectuará una vez finalizado la ejecución del Plan.

Seguimiento del Plan Anual de Formación:

Solo si las formaciones son de larga duración, es interesante realizar un control o evaluación de si dicha información esta siendo útil y aplicada a diario durante las horas de trabajo.

Evaluación de los resultados del Plan de Formación:

 Es necesario desarrollar una adecuada metodología para la evaluación cuantitativa y cualitativa del Plan Anual de Formación Continuada, así determinaremos la calidad y la cantidad de los individuos que han concluido dicha formación de forma satisfactoria.

Esta evaluación es imprescindible para la valoración del grado de cumplimiento de los objetivos de Formación Continuada (estratégicos, institucionales, profesionales, etc.) y la mejora continua de la calidad de la formación realizada.

Gráfico simple de las etapas de un plan de formación

2.6 FUNCIONES DEL SERVICIO DE FORMACIÓN

Podemos distinguir entre  5 funciones del servicio de formación:

  1. FUNCIÓN DE DESARROLLO INTEGRAL

  • Diseñar la cultura de la empresa
  • Definir los objetivos de la formación
  • Establecer el presupuesto de formación

  1. FUNCIÓN DE COMUNICACIÓN

 

  • Informar a los trabajadores sobre las acciones formativas
  • Negociar con el comité de empresa
  • Justificar y motivar a la dirección para la obtención de recursos para la formación

  1. FUNCIÓN DE DIAGNÓSTICO Y DE ESTUDIOS

 

  • Establecer el perfil profesional de los trabajadores
  • Diagnosticar las necesidades formativas de los trabajadores
  • Reforzar el nivel de motivación para la formación
  • Elaborar guías didácticas

  1. FUNCIÓN DE COMPRA DE FORMACIÓN EXTERIOR

  • Estar al día en la oferta formativa
  • Conocer las empresas de formación
  • Controlar los recursos de las administraciones destinados a la formación

 

  1. FUNCIÓN DE EVALUACIÓN Y CONTROL

  • Llevar el control de la eficiencia y calidad de la formación
  • Validar la formación a capacidad de transferencia al trabajo
  • Realizar una auditoría interna
  • Gestionar el presupuesto

3. APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA EMPRESA

PLANIFCIACIÓN DE UNA ACTIVIDAD

Dadas las características de INNOVA la primera necesidad que tiene esta empresa es la de la creación de un grupo de alto rendimiento, hemos planteado una formación de inicio de actividad de la empresa para asegurarnos que el equipo consigue sacar el máximo rendimiento de sí mismo.

Esquema de un plan de Formación

  1. 1.     Detección de necesidades:

1.1  Necesidades de conocimientos:

Conocimientos de trabajo en equipo, de los roles de los miembros en el trabajo en equipo y del funcionamiento de los equipo de alto rendimietno.

Conocimientos en comunicación, y en cómo ser un líder desarrollador.

1.2  Necesidades de habilidades:

Habilidades en saber suplir la baja o la falta de un rol en el equipo, poder momentáneamente o temporalmente realizar las tareas de otro miembro del equipo.

 

1.3  Necesidades de actitud:

Actitud proactiva del grupo y de identificación con el proyecto empresarial.

  1. 2.     Objetivos específicos:

2.1 Objetivos de conocimientos:

Conocimiento de los roles de grupo y estatus de sus características y funciones dentro del equipo. Conocimiento de las habilidades del líder desarrollador ( asertividad, escucha activa, Feedback, preguntas efectivas). Conocimiento del efecto pigmalion y galatea y de cómo se combinan.

2.2 Objetivos de habilidades:

Adquirir las habilidades de asertividad, escucha activa, feedback desarrollador y preguntas afectivas.

2.3 Objetivos de actitud:

Adquirir actitudes maduras enfrente a la empresa:

SE INTERESA POR ASUMIR RESPONSABILIDADES

le gusta que le hagan encargos y que piensen en él para una tarea

LE INTERESA SER AUTÓNOMO

le gusta trabajar de manera autónoma escogiendo la manera de hacer las cosas.

CONSTANCIA

no deja algo hasta que lo termina o consigue su objetivo.

ES POSITIVO Y TIENE INICIATIVA

confía en su capacidad de poder hacer las cosas y se anticipa.

CUMPLE

sus compromisos en tiempo y forma.

  1. Programa de contenidos temáticos:

3.1 Contenidos de conocimietos:

Explicación del modelo de Tuckman y de los Roles de grupo según Belbin.

Explicación de la asertividad, escucha activa, feedback y preguntas efectivas.

Explicación del efecto pigmaleon y Galatea y de cómo se combinan.

Explicación de que significa ser proactivo y como se consigue.

3.2 Contenidos de habilidades:

Practica de las habilidades grupales ( ejercicios del programa de Belbin) para que los propios miembros se den cuenta de sus actitudes innatas.

Practica de las habilidades del líder desarrollador (asertividad, escucha activa, feedback, preguntas efectivas)

3.3 Contenidos de actitudes:

Asumir responsabilidades, constancia, autonomía, positivo y con iniciativa y cumplidor.

Actitudes proactivas.

  1. 4.     Análisis de los candidatos:

El target al que va dirigido esta formación son los integrantes de la empresa hayan sido escogidos para iniciar su actividad y que por tanto la formarán.

3. APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA EMPRESA

ANEXO TEÓRICO PARA LA FORMACIÓN

 Tuckman

Según un estudio publicado en 1965 por Tuckman, tomando dos dimensiones (orientación a la tarea y a las relaciones)la conducta de los grupos pequeños tiene un ciclo de vida con una secuencia predecible de desarrollo. En 1977 definió 5 grandes etapas:

  1. Etapa de Formación.
  2. Etapa de Tribulación
  3. Etapa de Reglamentación.
  4. Etapa de Rendimiento.
  5. Etapa de Disolución

Este modelo es secuencial temático y designa un desarrollo. Porque:

  • Las etapas ocurren en un orden específico.
  • cada etapa se caracteriza por dos temas dominantes, uno refleja la orientación a la tarea y el otro a las relaciones.
  • Las etapas tienen sus problemas característicos, cada una de esas situaciones debe ser resuelta para que el grupo pueda pasar a la etapa siguiente, si no fuera así los miembros experimentarán apatía o conflicto. Si los intentos sucesivos para resolver sus problemas fallan el grupo se desintegra.

Los grupos que se enfrentan y resuelven los retos que se les presentan, crecen, se realizan y tienen éxito.

Estas etapas consisten en:

  1. FORMACIÓN: La exploración, la dependencia y la orientación son los puntos a trabajar en esta etapa. El grupo debe entender el papel del líder y conocer a los otros miembros del equipo. Aprender los objetivos, metas y procedimientos propios son claves para marcar una orientación.

  1. TRIBULACION: Aparecen respuestas emocionales  a las demandas de las tareas y la hostilidad interpersonal en las relaciones. Los miembros suelen retar el liderazgo del grupo. En esta etapa debe manejarse el conflicto adecuadamente, para convertirlo en crecimiento y desarrollo del grupo.

  1. REGLAMENTACION: En esta etapa se deben intercambiar opiniones e información, promoviendo así la cooperación y sinergia del grupo. Se debe trabajar la cohesión del grupo creando un ambiente de armonía y apertura que aumenta la moral. Compartir responsabilidades tomando decisiones democráticamente desarrolla la unidad del grupo.

  1. RENDIMIENTO: En esta etapa ya hemos logrado formar el grupo de trabajo y por tanto se caracteriza por una productividad y rendimientos altos. Con los roles bien definidos la conducta orientada a la tarea resuelve problemas y el esfuerzo del grupo sirve para cumplir con los objetivos marcados. Las relaciones entre el equipo van a depender de las necesidades, pueden ser muy independientes o interdependientes, es una relación muy funcional con los roles.

  1.  DISOLUCIÓN: En esta última etapa el grupo deja de funcionar, la tarea se termina y las relaciones tienen que despedirse. Hacer una valoración y conclusión conjunta con el grupo es muy beneficiosa para que los miembros sean conscientes de la experiencia que han ganado, dar reconocimiento por la participación y el desempeño es una buena idea.

Roles de grupo y estatus según Belbin

Una parte muy importante a la hora de poder llevar a cabo este proceso es la definición de los roles y el estatus de cada individuo dentro del equipo. Para ello nos basaremos en el modelo de Meredith Belbin (1981), que reduce a nueve los roles que desempeñan los miembros del grupo.

Los roles de equipo se refieren al modo individual, personal, de comportarnos, de contribuir a la tarea y de relacionarnos con otras personas en el grupo de trabajo. Los roles del Equipo son espontáneos, intuitivos y emocionales.

Se considera que el líder obtiene su estatus por nombramiento externo al grupo y por tanto se trata de una titularidad meramente formal. En realidad el líder deberá asumir roles útiles al grupo para lograr los objetivos, de no ser así esta persona será un estorbo y un problema para el grupo.

Los comportamientos que caracterizan a los roles están influenciados básicamente por factores de personalidad y comportamientos aprendidos. Los factores que más influyen son alta o baja ansiedad, introversión y extroversión, los valores que sustentamos, la experiencia y conocimientos.

Estos roles pueden estar orientados a las ideas, la acción o a las personas. Existen tres tipos de cada:

Roles orientados a las ideas:

  • El Cerebro.
  • El Especialista.
  • El Monitor-Evaluador.

Roles orientados a la acción:

  • El Impulsor
  • El Implementador
  • El Finalizador

Roles orientados a las personas:

  • El Cohesionador
  • El Investigador de Recursos
  • El Coordinador

Cada persona tiende a representar uno o dos roles preferidos de forma habitual. Para que un grupo trabaje bien es necesaria la presencia de los nueve roles y que estos estén bien definidos. Esto no exige que el grupo deba ser de nueve individuos, puede ser de mas o de menos, lo importante es la presencia de todos los roles.

Características y función de los roles en el grupo

Cerebro (CE):

Es la principal fuente de ideas e innovación para el equipo.

Creativo, imaginativo, no ortodoxo.

Resuelve problemas difíciles.

Ignora los incidentes, demasiado absorto en sus pensamientos  como para comunicarse eficazmente.

Investigador de recursos ( IR):

Es quien explora los recursos del exterior y establece contactos que pueden ser útiles para el equipo.

Extrovertido, entusiasta, comunicativo.

Explora oportunidades. Desarrolla contactos.

Demasiado optimista. Pierde el interés una vez el entusiasmo inicial ha desparecido.

Coordinador (CO):

Es quien organiza, motiva y controla las actividades del equipo, logrando metas comunes en base a un trabajo compartido, solidario e interdependiente.

Maduro, seguro de sí mismo y confiado.

Clarifica objetivos, promueve la toma de decisiones.

Se le puede percibir como manipulador, se descarga de trabajo personal.

Impulsor (IS):

Es quien estimula y aguijonea al equipo hacia la acción

Dinámico, extrovertido, nervioso.

Encuentra vías para salvar obstáculos, retos y presiones.

Propenso a provocar, puede herir los sentimientos de la gente.

Monitor-Evaluador (ME):

Es quien analiza las ideas y sugerencias, tanto internas como externas al equipo y evalúa su viabilidad y su adecuación a los objetivos del grupo.

Sobrio, estratega y perspicaz.

Ve todas las opciones. Juzga con precisión.

Carece de iniciativa y de habilidad para inspirar a otros      .

 

Cohesionador (CH):

Es el rol que fomenta la unidad y las relaciones armoniosas entre los miembros del equipo

Social, suave y acomodaticio.

Escucha, construye, evita la fricción.

Indeciso en situaciones cruciales.

Implementador (ID):

Es la principal fuente de transformación de las ideas en acciones dentro del equipo.

Disciplinado, digno de confianza, conservador y eficaz.

Cambia las ideas en acciones prácticas.

Inflexible en cierta medida, lento en responder a nuevas posibilidades.

 

Finalizador (FI):

Es el rol a través del que se realiza un seguimiento continuo de las tareas del equipo, buscando el cumplimiento de los plazos y los mayores niveles de perfección

Laborioso, consciente, ansioso.

Busca errores y omisiones.

Tiende a preocuparse excesivamente, reacio a delegar.

 

Especialista (ES):

Es quien aporta el saber especializado sobre el que se basa el servicio o el producto del equipo

Dedicado, auto-didacta.

Proporciona conocimientos en temas muy específicos.

Contribuye sólo cuando se trata de un tema que conoce bien, se explaya en tecnicismos.

Estos roles son definidos con una serie de test, que podremos realizar a través de internet contratando los servicios de BELBIN TEMA ROLES. Los resultados son casi inmediatos.

Proactividad

Según la definición de proactividad de wikipedia esta se puede definir como:

Proactividad es una actitud en la que el sujeto u organización asume el pleno control de su conducta de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias del contexto. La proactividad no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.

Las personas proactivas se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden pasar muchas cosas a su alrededor pero son dueñas de cómo quieren reaccionar ante esos estímulos. Centran sus esfuerzos en el círculo de influencia: se dedican a aquellas cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energía es positiva, con lo cual amplían su círculo de influencia.

 

Efecto Pigmalión

Recuerda que al desarrollar a un colaborador…

  • Es importante manejar la “profecía” para lograr mayor efectividad y rendimiento del mismo.
  • El buen o mal trato que des a tu/s colaborador/es  como resultado de las expectativas que tienes respecto a su desempeño, se manifiesta tanto en el lenguaje verbal como en el no verbal a través de hechos concretos.
  • A través de estas señales, puedes contribuir a ampliar la autoestima de las personas a tu cargo o, por el contrario a reducir la valoración que éstos se dan a sí mismos.

Efecto Galatea

El desempeño de las personas no depende exclusivamente de las expectativas que otros tengan de ella. En la mayoría de los casos, las expectativas que una persona tiene sobre sí misma, determinan los logros que ésta alcanza.

  • Así, si la persona tiene altas expectativas sobre sí misma, su esfuerzo será alto, y obtendrá grandes logros.
  • Por el contrario, una persona con expectativas bajas sobre sí misma se esfuerza poco, y sus logros obtenidos son bajos.

Combinación de los dos efectos

Las definiciones teóricas de las habilidades de asertividad, escucha activa, feedback desarrollador y preguntas efectivas fueron descritas en el apartado de comunicación en la empresa.

Planificación de una actividad

Lo primero que debemos hacer es definir los objetivos que perseguimos con esta formación:

  • Crear un grupo de gente proactiva.
  • Crear un equipo de alto rendimiento.
  • Que los empleados se identifiquen con la empresa.
  • Asegurar una buena comunicación interna en la empresa.

El target al que va dirigido esta formación son los integrantes de la empresa hayan sido escogidos para iniciar su actividad y que por tanto la formarán.

 

A continuación vamos a enumerar los pasos a seguir para realizar la formación:

  1. 1.     Convocar a los asistentes para la fecha elegida y adjuntar una carta con información general sobre los objetivos de la formación.

  1. 2.     Realizar un ejercicio de expectativas:

Todos los participantes deben escribir en un papel cuáles son sus expectativas con la formación, ¿Qué es lo que ellos creen que pueden aprender?  Se ponen en común y se guardan aparte, el formador deberá tenerlas en cuenta y comentarlas a medida que esas expectativas se vayan cumpliendo.

  1. 3.     Presentación del curso, de su agenda y de los objetivos que persigue.

 

  1. 4.     Ejercicio de Ice Breaker:

Que nuestros empleados se conozcan entre si es muy importante para que el equipo trabaje bien conjuntamente, para eso proponemos un ejercicio, en que todos tendrán 5 min de conversación con cada compañero para conocerlos y personalizar. Después deberán realizar una definición de cada persona en 20 palabras, tipo anuncio clasificado de periódico, y presentarla a l resto.

  1. 5.     Ejercicio para definir la empresa:
  • Definir y desarrollar en grupo los objetivos fundamentales de la empresa (steak holders) haciendo una tabla en una pizarra, los temas principales pueden ser: producción, negocio, marketing, cultura, misión y finalidad.
  • Posteriormente se compara los resultados con los propuestos inicialmente por los empresarios.
  • Este ejercicio es una gran herramienta para alienar al equipo con la empresa, pues al final del ejercicio estos objetivos no solo van a ser del empresario, también van a pertenecer a los empleados y por tanto hará que se identifiquen con el proyecto empresarial.
  • Si la elección de los empleados se ha hecho bien las dos listas deberían coincidir mayoritariamente y probablemente aparezcan nuevas ideas muy interesantes.

  1. 6.     Explicación del modelo y del  proceso de formación de Equipos de Alto Rendimiento de Tuckman, es importante que hasta ese momento que este proceso que se encuentra iniciado no se haya mencionado a los asistentes.

  1. 7.     Realización de un ejercicio de roles de Belbin sobre cooperación, por ejemplo el de “la bomba”. Grabar en video el ejercicio.

  1. 8.     Explicación de los roles de Belbin, sus características, funciones dentro del grupo y dinámicas. Mostrar el video a los asistentes y analizarlo conjuntamente para que identifiquen los roles con sus comportamientos en el video.

 

  1. 9.     Comunicación de los resultados de los test. Es muy importante que los empleados hayan sido seleccionados siguiendo estos roles para garantizar la existencia de los nueve roles dentro del equipo, por tanto presuponemos que los test fueron realizados en el proceso de selección del personal.

Cualquier problema relacionado con la falta de un rol dentro del equipo deberá ser solucionado por la directiva contratando a otra persona o substituyendo a algún miembro.

 

  1. 10.  Ejercicio de la alianza:

Una vez las personas son conscientes de que es lo que pueden aportar al equipo y cuáles son sus principales defectos, estos deben establecer cómo van a organizarse, como van a trabajar en equipo. Es muy beneficioso para la identificación del grupo con el proyecto empresarial que puedan decidir sus normas internas de trabajo.

Este ejercicio se puede desarrollar siguiendo unas pautas y normas preestablecidas por la dirección, puesto que esta conocía los roles de cada uno de antemano.

Llegados a este punto podemos decir que el equipo ya está formado y preparado para empezar a trabajar buscando siempre encontrarse en la fase de Rendimiento. Lo más recomendable es que el formador haga un seguimiento tipo coaching, ayudando al equipo a resolver los problemas que vayan surgiendo y a implementar correctamente todo lo aprendido.

Un ejercicio tipo a realizar a dos o tres meses vista muy práctico a para  reforzar la cohesión del grupo, mejorar su comunicación individual e interpersonal y solucionar posibles problemas es el Gift&Gets.

Este ejercicio se basa en realizar una tabla con los nombres de los componentes, dividir cada casilla en dos partes. Cada miembro deberá rellenar su fila con lo que cree que se aportan mutuamente con cada persona. Esto permite hablar abiertamente de los posibles problemas y buscar soluciones conjuntas.

 

 

4. CONCLUSIONES

Como hemos visto, El mercado está cambiando constantemente, la mano de obra barata se sustituye por mano de obra formada de la que depende la rentabilidad y progreso de la empresa. Dentro de este contexto, los conocimientos adquiridos inicialmente en los centros de formación resultan inoperantes , por lo que se impone reactualizarse profesionalmente. Siendo así no solo un interés único por parte de la empresa si no de cada individuo, que lo enriquece y hace que su valor personal aumente y con ello mejoras considerables en el trabajo.

En los tiempos actuales la formación es vista como desafíos para alcanzar la competitividad, hasta tal punto que se están invirtiendo sumas importantes de recursos económicos desde la propia empresa y desde la administración pública estatal y comunitaria.  Por lo que una formación del personal no tiene por qué llegar a ser costosa, ya que los mismos departamentos gubernamentales y europeos ayudan en el proceso con la intención del desarrollo de la economía  y de la innovación.

Concluyendo así que de la misma forma que una empresa a de invertir en nuevos equipamientos tecnológicos se a de invertir en la formación de los trabajadores, ya que las personas son el factor más influyente y necesario para una empresa y su desarrollo y especialización hará alcanzar los objetivos de las empresas de la forma más eficiente y eficaz.

 

5. WEBGRAFIA / BIBLIOGRAFÍA

 

Definiciones:

 

 

Imágenes:

  • Google imágenes

LA MOTIVACIÓN EN LA EMPRESA

 

1. INTRODUCCIÓN

Motuoso, del latin, significa “movido”   y motio  que quiere decir movimiento, estas son las raíces de la palabra que ahora conocemos como motivación. La cual la podemos definir como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia determinado medio de satisfacer una necesidad, creando  o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien deje de hacerlo. Es un estado interno de cada persona que “activa” dirigiendo y manteniendo la conducta con una finalidad, una meta u objetivo.

Entonces podemos decir con palabras simples que la motivación es ello que nos lleva a realizar una acción pero que  no de cualquier forma, si  no  implicando el 100% de nuestro ser, para obtener un logro, meta, un fin el cual nos genera una gran satisfacción. No es fácil motivar y es cinco veces mas fácil desmotivar.

Lo mas curioso del caso es que a pesar de ser un proceso que ocurre internamente en cada individuo es generado por estímulos del exterior, y la interpretación de dicha persona. Lo que para algunos no significa nada, para otros, puede ser muy motivador, en ello influye muchos aspectos como la cultura, economía, conocimientos, personalidad etc.

Veamos pues, toda aquella información que nos será útil para conocer todo sobre la motivación y su importancia en las empresas.

2. MARCO TEÓRICO

2.1 DEFICICIÓN Y CONEPTO DE MOTIVACIÓN

  Definición

La motivación, es lo que hace que un una persona actúe y se comporte de una determinada manera siendo la voluntad de hacer un esfuerzo y alcanzar ciertas metas. Es una mezcla de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué fuerza se actúa y en qué dirección se alcanza la energía. Se aplica a una gran serie de impulsos, deseos, necesidades y anhelos.

También podríamos decir que la motivación al igual que todos los factores que dirigen nuestra conducta hacia un objetivo, es el motor que  mueve a las personas a conseguir un fin, explica las razones del comportamiento de un individuo y por lo tanto podríamos decir que existe una gran relación entre el concepto de motivación y el de comportamiento.

La palabra motivación proviene de los términos latinos motus (“movido”) y motio (“movimiento”). La motivación son aquellas cosas que impulsan a una persona a realizar determinadas acciones y a insistir en ellas hasta el cumplimiento de sus objetivos. El concepto también se encuentra vinculado a la voluntad y al interés.

La motivación implica la existencia de la necesidad, ya sea absoluta, relativa o de placer. Cuando una persona está motivada a “algo”, considera que ese “algo” es necesario o  conveniente. Por lo tanto, la motivación es la unión que lleva esa acción a satisfacer la necesidad.

Existen diversos motivos que impulsan la motivación entre los que podemos destacar:

  • Motivos Racionales
  • Motivos Emocionales
  • Motivos Egocéntricos
  • Motivos Altruistas
  • Motivos de Atracción
  • Motivos de Rechazo

La motivación  en el mundo laboral podríamos decir que consiste en atraer al trabajador hacia un objetivo (la productividad y producción) por medio de un esfuerzo (salario, incentivos) para conseguir ese objetivo.

Concepto de Motivación

La motivación está formada por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

Hoy en día es un factor  importante en la administración de personal por lo que es necesario conocerlo y dominarlo, de esta forma la empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable.

La motivación es considerada como el impulso que lleva a una persona a realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. La motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo general orientado a conseguir los objetivos de la empresa.

El impulso más intenso es la supervivencia cuando se lucha por la vida, así como las motivaciones que proceden de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, seguridad, protección. etc.).

2.2 PROCESO DE MOTIVACIÓN

Proceso de motivación positiva

  1. Necesidad insatisfecha
    1. Tensión
    2. Impulsos
    3. Búsqueda del comportamiento
    4. Necesidad satisfecha
    5. Reducción de la tensión

El proceso empieza con una necesidad insatisfecha, que genera tensión y a su vez estimula impulsos en el interior de la persona. Estos impulsos generan un comportamiento de búsqueda propenso a encontrar metas especiales que, si se consiguen, darán satisfacción a la necesidad y disminuirán la tensión.

Por otra parte, es necesario que el comportamiento sea el adecuado para cumplir los fines de la empresa. Cuando no es así, es posible que el individuo realice un gran esfuerzo, pero que repercuta contra los intereses de la empresa.

Debido a que las necesidades son, en teoría, ilimitadas, se produce un fenómeno de retroalimentación: la reducción de la tensión de una necesidad satisfecha origina necesidades insatisfechas.

Las necesidades no siempre se eliminan por completo. En el ciclo motivacional, muchas veces, la tensión provocada por el estallido de la necesidad encuentra un obstáculo para su liberación. Al no encontrar la salida normal, la tensión reprimida en el organismo busca un medio indirecto de salida, ya sea por la vía psicológica como puede ser la agresividad, tensión emocional, apatía o por la vía fisiológica como puede ser el insomnio problemas digestivos o la tensión nerviosa.

En otras ocasiones, la necesidad no queda satisfecha ni frustrada, sino compensada. Esto ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad reduce o calma la intensidad de una necesidad que no puede ser satisfecha.

Proceso de la motivación negativa

  1. Motivo (proteger lo que el trabajador posee)
  2. Temor como incentivo
  3. Estimación del efecto potencial de una política basada en la amenaza
  4. Determinación de las probabilidades para evitar sanciones
  5. Acción
  • Un desempeño adecuado (no provoca sanción)
    • Ayuda, protección continua, temor
    • Un desempeño inadecuado (si provoca sanción)
      • Amargura, insatisfacción, temor continuo

Este proceso consiste en estimular el comportamiento de una persona mediante el uso del temor. La suposición principal de la motivación negativa es que, por naturaleza, la gente necesita protección, quiere proteger lo que ya tiene y mantener lo que tiene así como los logros anteriores. Así pues, los motivos básicos de un trabajador incluyen la conservación de sus logros anteriores, para que las necesidades ya satisfechas no peligren por las acciones futuras.

El objetivo de dicha protección es mantener la seguridad en lugar de obtener nuevas satisfacciones.

 

  • Fase 1 – Es tener un motivo que, en este caso (motivación negativa), sería proteger y preservar lo que el trabajador ya posee. En consecuencia, los incentivos de la motivación negativa nos encontramos con la fase 2.

  • Fase 2 – Amenazas de reducción o restricción de los niveles existentes de logros.

  • Fase 3 – Las amenazas se analizan en base a la inconformidad potencial y al dolor que causan. Cuanto más castigo y sufrimiento se anticipe, más urgente será el deseo de evitar la amenaza. Sin embargo, la sanción debe ser evitable, y conducir al individuo a tratar de evitar los efectos anteriores.

  • Fase 4 – Como resultado, el trabajador debe convencerse de que tiene capacidad para desenvolverse con éxito y evitar la amenaza, y también debe tener confianza en el apoyo que recibirá de los demás miembros organizacionales.

  • Fase 5 – La acción se realiza  con el objetivo específico de un desenvolvimiento adecuado, que evite la sanción que amenaza la seguridad que ya posee el empleado.

  • Fase 6 – Si el trabajo del individuo satisface las normas que se le impusieron, se evita la sanción. De otro lado, si el trabajo está por debajo del rendimiento esperado, se aplica la sanción y el colaborador pierde algo valioso (salario, prestigio, seguridad, la oportunidad de alcanzar un logro o progresar, etc.).

  • Fase 7 –  El efecto de evitar la sanción es temporal, pero continuará el temor de que la amenaza de sanciones se haga realidad en el futuro. Los efectos de una sanción son: depresión, pesimismo, insatisfacción y temor continuo.

En conclusión podríamos decir que para que el planteamiento de la motivación negativa tenga éxito a largo plazo, las sanciones y amenazas deben estar presentes, constantemente, para reforzar el temor. Además, el trabajador debe sentir que depende de la  organización, de tal manera que no pueda escapar rápidamente de la amenaza dejándola.

Existe una restricción para poder aplicar este tipo de motivación en empresas de países desarrollados, donde la protección legal y sindical de los empleados raramente podría tolerar la aplicación de esta metodología.

2.3 IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN

La importancia de la motivación laboral

El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. Por ello, las organizaciones han de asumir compromisos de gestión sensibles a las necesidades de sus trabajadores. Las medidas de conciliación y de igualdad son importantes ayudan a mejorar la motivación de los empleados y el ambiente laboral, incrementándose la productividad de la empresa.

La motivación se convierte en un  factor importante, ya que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que pueden interesar tanto a la empresa como a la persona. Por esta razón, los gerentes  deberían interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivación, para ayudar a la consecución de sus objetivos.

La motivación aún siendo un factor esencial del rendimiento individual y dentro del concepto de la empresa moderna, no es el único factor a considerar. Otras variables como el esfuerzo, la capacidad y la experiencia previa, también influyen en el rendimiento.

Tenemos dos hipótesis que son fundamentales para ver la importancia que tiene la motivación a la hora de conseguir lo que queremos.

  • Por un lado, el comportamiento humano es motivado. Los impulsos, deseos o necesidades hacen que nos comportemos de una manera determinada.
  • Por otro lado, todo comportamiento está dirigido hacia un objetivo o fin. Si tenemos esto claro, podemos entender la importancia que tiene este concepto en el mundo laboral.

Podemos considerar la motivación como una de las claves para el éxito de una empresa, influyendo en los trabajadores para conseguir los objetivos empresariales mediante la incidencia en el comportamiento de estos; mejorando la calidad de los servicios, aumentando la productividad y, en definitiva, incrementando la eficacia empresarial.

Es importante y esencial que las metas de la empresa se  consideren idénticas o semejantes con las necesidades humanas.

Constituye la base y la medida fundamental del éxito de un sistema empresarial.

El estimulo, la dirección y el control de los deseos de trabajar de una persona son de vital importancia para el progreso de las empresas.

Se interpretan a las metas como la noción de lograr respuestas que se desean de los trabajadores  y estas a su vez constituyen los patrones de comportamiento que busca la empresa, por lo  que son los resultados relevantes que los empleados deben  integrar a sus propias necesidades individuales.

La motivación es un elemento fundamental para el éxito empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecución de los objetivos de la empresa. Lo cierto es que todavía muchos sectores no se han dado cuenta de la importancia de estas cuestiones y siguen gestionando sin tener en cuenta el factor humano.

El mercado de trabajo se ha transformado y en la actualidad la retribución ha dejado de ser el elemento principal a tener en cuenta a la hora de seleccionar un puesto dejando paso a otras consideraciones como la flexibilidad, las medidas de conciliación, el desarrollo personal, etc. Estos elementos conforman lo que se denomina salario emocional.

En la actualidad las principales razones de permanencia o abandono de la empresa se centran en razones de tipo emocional. Los profesionales cada día valoran más la flexibilidad, la autonomía, los programas de apoyo, la formación, las medidas de conciliación de la vida personal y laboral, el buen ambiente laboral.  Muchos son los instrumentos que pueden apoyar a la empresa en su camino hacia la flexibilidad siendo uno de ellos la incorporación de las nuevas tecnologías utilizadas para una mejor organización del trabajo y optimización del tiempo.

Un elemento importante a la hora de motivar es la Comunicación. En numerosas ocasiones la empresa ha incorporado programas de mejora y ventajas para las personas que trabajan en ella, pero no sabe transmitirlas adecuadamente y pierden su eficacia ya que no tienen repercusión. Es importante también por parte de la gerencia el saber transmitir adecuadamente el proyecto empresarial y hacer sentir a los empleados y empleadas su implicación en el mismo.

Tenemos que tener en cuenta que en esta cuestión de las medidas para motivar a los trabajadores es fundamental el tener claro que no hay una guía con medidas adecuadas para todos y todas, hay que tener en cuenta la situación personal de cada persona con el fin de que nadie indirectamente se sienta discriminado.

2.4 TÉCNICAS Y PROCESOS DE LA MOTIVACIÓN

Factores de motivación

La motivación en los trabajadores es un concepto que debe preocupar a todo directivo.  Sin ella es imposible alcanzar un buen funcionamiento en cualquier organización y, por lo tanto, la consecución de sus objetivos.

La clave para una buena dirección en la empresa es identificar los factores que van a conseguir la motivación en los empleados. Y podemos distinguir dos tipos de factores:

  • Sociales o culturales: Los componentes que pueden motivar a los trabajadores varían según el grupo social o cultural o según al país o sociedad a la que nos estamos refiriendo.

  • Individuales: Cada persona es distinta a las demás, con motivaciones, necesidades y ambiciones diferentes, y lo que puede ser un factor capaz de crear el entusiasmo y la satisfacción en un trabajador, puede no funcionar con otro.

Claves para motivar a los empleados

Tal y como hemos indicado anteriormente, los elementos susceptibles de motivar varían según la persona o el grupo social del que se trate. Por lo tanto, para cualquier directivo, es básico que conozca a sus trabajadores para saber cómo motivarlos. Es fundamental tener en cuenta las diferencias culturales, sociales e individuales entre los trabajadores.

Existen dos grupos de necesidades que las personas intentan satisfacer en su vida laboral:

  • Necesidades básicas o primarias: Tener una capacidad adquisitiva suficiente para vivir y cierta seguridad en el trabajo.
  • Necesidades secundarias: Son de tipo social y psicológico, tales como la autorrealización, el afán de poder o la búsqueda de reconocimiento social.

Estas necesidades tienen un orden de prioridades, de tal manera que las necesidades secundarias no se activan si no están cubiertas adecuadamente las básicas. Es por ello que no sería adecuado intentar motivar a un empleado ofreciéndole por ejemplo un puesto de responsabilidad y seguir dándole el mismo sueldo que tenía anteriormente. Como también resulta ineficaz motivar a un trabajador únicamente incidiendo en necesidades ya satisfechas.

Las empresas normalmente utilizan varias técnicas de motivación para satisfacer estas necesidades:

  • El dinero y otras compensaciones materiales.

Satisface principalmente necesidades primarias, pero también secundarias (status y reconocimiento social). Es la técnica más utilizada para modificar el comportamiento de los empleados hacia el objetivo empresarial, pero la eficacia del dinero como elemento motivacional no siempre se produce con claridad.

  • La participación del empleado en la programación y control de sus propias tareas.

Satisface necesidades psicológicas, trasmite al trabajador confianza y un sentimiento d acercamiento a la empresa. Un exceso de vigilancia sobre el empleado es contraproducente.

  • Un trabajo enriquecedor

Aumentando la variedad y responsabilidad en las tareas a desempeñar, intentando que el trabajador vea la utilidad y valor de su trabajo.

Como norma general, los gerentes han de lograr que exista una identificación entre el trabajador y la empresa, para que los objetivos de ambos coincidan.

En este sentido un factor de gran importancia es el ambiente laboral. Las relaciones con los jefes y los compañeros influyen de manera notable en la identificación del trabajador con la empresa y con sus objetivos.

Este aspecto se está teniendo cada vez más en cuenta en muchas empresas y por ello se organizan actividades fuera del trabajo, tales como excursiones, cenas, organización de eventos deportivos y culturales, etc. con el propósito de estrechar las relaciones entre los integrantes de la empresa.

Técnicas de motivación

Algunas técnicas a implementar en una empresa para motivar a los empleados podrían ser:

  1. Facilitación del trabajo en equipo
  2. Habilidades de interacción
  3. Guerra contra el mal servicio
  4. Cursos de capacitación
  5. Fortaleciendo la confianza
  6. Mejora continua

Estas técnicas son cursos que se dan a los empleados en una empresa para que estos tengan mayor productividad y a su vez se sientan motivados, ya que si a estos cursos se les proporciona un giro fuera de la monotonía, (cursos tradicionales), y se realizan en lugares fuera de las instalaciones de la empresa en donde se puedan tener una mayor convivencia con los directivos de la empresa, se crea un ambiente de confiabilidad y de motivación.

 

2.4 AUTORES

Abraham Maslow

 Nacido en Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de 1908 fue un psicólogo  conocido como uno de los fundadores y principales exponentes de la psicología humanista. Su posición se suele clasificar en psicología como una “tercera fuerza”, y se ubica teórica y técnicamente entre los paradigmas del conductismo y el psicoanálisis. Sus últimos trabajos lo definen además como pionero de la psicología transpersonal. El desarrollo teórico más conocido de Maslow es la pirámide de las necesidades, modelo que plantea una jerarquía de las necesidades humanas, en la que la satisfacción de las necesidades más básicas o subordinadas da lugar a la generación sucesiva de necesidades más altas o superordinadas.  Fallecio el  8 de junio de 1970 Palo Alto, California

Teorías humanísticas de autorrealización

Abraham Maslow  Cambio notablemente en la visión del mundo para la sociedad. Proporcionando  una nueva imagen al estudio del comportamiento humano. Llamó a su nueva disciplina «Psicología Humanista».

Maslow comenzó a preguntarse sobre el modo en que los psicólogos llegan a sus conclusiones, a pesar de no estar en contra del método actual de ese entonces, tenía sus propias ideas sobre cómo entender la mente humana.

Los psicólogos humanistas  creen que todas las personas tienen una intensas ganas  de a aumentar completamente su potencial, para alcanzar un nivel de «autorrealización».

En su obra ‘Una teoría sobre la motivación humana‘ de 1943, que posteriormente amplió, que es conocida como la pirámide de Maslow en la cual defiende que al cumplir las necesidades básicas ubicadas en la base de la pirámide los humanos desarrollan necesidades y deseos mas complejos. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía.

 

Maslow ideó una ayuda visual para explicar su teoría, que llamó «jerarquía de necesidades» o como se conoce hoy en dia la Piramide de Maslow,. Subiendo escalón a escalón por la pirámide, se llega a la autorrealización.

En la base de la pirámide se encuentran las «necesidades básicas» o «necesidades fisiológicas

Necesidades fisiológicas: necesarias para mantener la homeostasis o equilibrio, por ejemplo: necesidad de respirar, beber agua y alimentarse, de mantener el equilibrio de la temperatura corporal, de dormir y descansar.

Necesidades de seguridad y protección:  la necesidad de sentirse seguro y protegido

Estos dos primeros escalones son importantes para la supervivencia de la persona. Una vez que los individuos tienen satisfecha su nutrición, cobijo y seguridad vital, tratan de satisfacer otras necesidades.

El tercer nivel es el de «necesidad de amor y pertenencia», compuesto por necesidades psicológicas; cuando los seres humanos han cuidado de sí mismos físicamente, están listos para compartirse a sí mismos con otros.

Necesidades de afiliación y afecto: Relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, participación y aceptación. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse.

 El cuarto nivel se alcanza cuando los individuos se sienten cómodos con lo que han conseguido; este es el nivel de «necesidad de estima», que incluye el éxito y el status, fundamentalmente en la percepción propia (autoestima), aunque también en la percepción que los demás le transmiten (heteroestima).

Necesidades de estima: La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. Podemos distinguir entre la alta estima (necesidad del respeto a uno mismo) y la baja estima (respeto de las demás personas).

La cima de la pirámide es la «necesidad de autorrealización», y se supera cuando se alcanza un estado de armonía y entendimiento.

Autorrealización o autoactualización:  Gracias a ella se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad.

Ruth Benedict y Max Wertheimer fueron modelos de la autorrealización para Maslow. A partir de ellos generalizó que, entre otras características, las personas autorrealizadas tienden a enfocar sus problemas fuera de sí mismas; tienen un sentido claro de lo que es verdadero y lo que es falso; son espontáneos y creativos; y no están demasiado aferrados a las convenciones sociales.

Más allá de la rutina de la satisfacción de las necesidades, Maslow previó experiencias extraordinarias, llamadas «experiencias cumbre», que constituyen momentos de profundo amor,entendimiento, felicidad, o arrobamiento, durante los que la persona se siente más completa, viva, autosuficiente, e incluso como la propia continuación del mundo, más consciente de la verdad, la justicia, la armonía, la bondad, y ese tipo de sentimientos. Las personas autorrealizadas tienen muchas experiencias de este tipo.

Maslow utilizó el término «metamotivación» para describir a las personas autorrealizadas que actúan impulsadas por fuerzas innatas que están más allá de sus necesidades básicas, de tal modo que pueden explorar y alcanzar su completo potencial humano.7

características generales de la teoría de Maslow:

  • Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, pero las necesidades que ya han sido satisfechas no genera comportamiento alguno.
  • Las necesidades fisiológicas son propias del ser humano y están desde el nacimiento de la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
  • A medida que se logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten necesidades de autorrealización, debido a que es una conquista individual.
  • Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominarán sobre las superiores.
  • Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivador relativamente corto, en contraposición, las necesidades superiores requieren de un ciclo más largo.

Frederick Herzberg

(1923 – 2000) fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas. Es especialmente reconocido por su teoría del enriquecimiento laboral y la teoría de la Motivación e Higiene. La publicación en 1968 de su obra “One More Time, How Do You Motivate Employees?” (Una vez más, ¿Cómo motiva usted a sus trabajadores?) logró vender más de un millón de ejemplares y continúa siendo uno de los libros de referencia más solicitados en la Harvard Business Review. Herzberg estudió en la Universidad de la Ciudad de Nueva York, pero al estallar la Segunda Guerra Mundial interrumpió sus estudios para enrolarse en el ejército norteamericano. Como sargento de una unidad de reconocimiento, le correspondió estar entre los efectivos que liberaron el campo de concentración de Dachau. En éste, dada su preparación universitaria se le asignó a la Oficina de Ayuda y Atención Psicológica que se ofrecía a los matrimonios judíos que habían sido separados de sus familias, víctimas del holocausto. Esta circunstancia y el impacto emocional de los años de guerra habrían de ser factores que marcaran profundamente la vida personal y profesional de Frederick Herzberg. Como él mismo relatara años más tarde «… lo primero que vi al entrar en el campo de exterminio de Dachau fueron las filas de furgones de ferrocarril atestados de cadáveres cubiertos de cal. Acababa de cumplir 22 años. Nada en mi educación en historia o psicología me había preparado para semejante experiencia. Una conmoción profunda estremeció todo mi ser. Sabía que en cualquier sociedad hay alrededor de un 15% de locos. Sin embargo, la sociedad entera había perdido la razón. Me pregunté, ¿cómo era posible que gente normal, en apariencia, hubiera cometido semejantes atrocidades? Desde ese momento concluí que la tarea más importante de un psicólogo consistía en evitar que los cuerdos enloquecieran». (Wren Greenwood, 1999).

Frederick Herzberg y la teoría de los dos factores

La teoría de los dos factores motivación–higiene supone que la relación que un  individuo tiene con su trabajo es básica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su éxito o fracaso, Según Herzberg la motivación de las personas dependen de dos factores: factores higiénicos y factores motivacionales. Éste autor denominó a los factores de higiene porque actuaban de manera análoga a los principios de la higiene médica:

Eliminando o previniendo los peligros a la salud. Los factores de higiene abarcaban los  aspectos tales como la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones físicas del trabajo, las remuneraciones, las prestaciones,  la seguridad en el trabajo y las políticas y prácticas administrativas de la empresa. Cuando dichos factores no se encuentran presentes o se aplican incorrectamente no permiten que el empleado logre satisfacción. Sin embargo, cuando están presentes no originan en los empleados una fuerte motivación sino que sólo contribuyen a disminuir o a eliminar la insatisfacción.

En cambio, los factores motivadores se asociaban con las experiencias satisfactorias que los empleados experimentaban y que tendían a atribuir a los contenidos de sus puestos de trabajo. Entre ellos se incluyen aspectos tales como la sensación de realización personal que se obtiene en el puesto de trabajo, el reconocimiento al desempeño, lo interesante y trascendente de la tarea que se realiza, la mayor responsabilidad de que se es objeto por parte de la gerencia y las oportunidades de avance profesional y de crecimiento personal que se obtienen en el trabajo; entre otros. Si dichos factores se encuentran presentes en el puesto de trabajo contribuyen a provocar en el empleado un elevado nivel de motivación, estimulándolo así a un desempeño superior. Este descubrimiento permitió a Herzberg establecer uno de los principios más importante en el campo de la motivación laboral: la satisfacción y la insatisfacción son conceptos distintos e independientes. Cuando mucho, los factores de higiene no producen ninguna satisfacción y pueden generar insatisfacción. Por el contrario, los motivadores dan origen a satisfacciones y en el peor de los casos, no crean insatisfacción:

 

Con ello podemos concluir que la satisfacción con el puesto se relaciona con las respuestas que la gente daba cuando se sentía mal, así mismo la satisfacción no es satisfacción, como se creía en la forma tradicional ya que los factores que llevan a la satisfacción con el cargo se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfacción. Eliminar los factores creadores de la insatisfacción con el puesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la motivación, y bajo esta condición sólo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla.

Para motivar a las personas Herzberg sugirió enfatizar los motivadores, que son aquellos factores que aumentan la satisfacción con el puesto:  cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar el crédito para sí mismos. Culpan a los factores externos de los fracasos. No se utilizó una medida global de satisfacción. Una persona puede estar incómoda con parte de su puesto y sin embargo, pensar que es aceptable.

Ejemplo de la teoría de los factores motivación-higiene, de F.Herzberg en relación  con la jerarquía de las necesidades de A.Maslosw.

2.5 CLASIFICACIÓN DE TEORÍAS

Teorías de Contenido

Centran su atención en los factores internos a la persona. Estas teorías pretenden determinar las necesidades individuales al explicar la satisfacción en el trabajo, la conducta del trabajador y los sistemas de recompensa. (Específica)

Algunas teorías:

Teoría de las necesidades

De acuerdo con la teoría de las necesidades, una persona está motivada cuando todavía no ha alcanzado ciertos grados de satisfacción en su vida.  Una  necesidad  satisfecha no  es motivadora. Esta teoría se refiere a aquello que necesitan o requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relación a su trabajo.

Existen diversas teorías de las necesidades,las mismas que difieren en cuanto a los grados y el punto en que, de hecho, se alcanza la satisfacción. Entre las más importantes tenemos la Jerarquía de las Necesidades de Maslow; las Tres Necesidades de David C. McClelland, y la Teoría de   los  Dos   Factores  de   la  Motivación de   F.Herzberg.

Según la opinión de Stanton y otros

«cada una de las teorías de las necesidades…subraya la satisfacción de algunas necesidades particulares importantes que las personas han conseguido con el tiempo. Cada una de las teorías también destaca que las personas deciden cuál es el  grado de satisfacción, comparando, conscientemente   sus   circunstancias y sus necesidades. Por último, cada teoría da cabida a una variación considerable de una  persona a otra, y en una misma persona , con el tiempo >>.

 

Teoria de las Tres Necesidades de David C. McClelland

David McClelland es conocido por describir tres tipos de necesidad motivacional, las cuales él identificó en su libro editado en 1988 Human Motivation

Estas necesidades se hallan en diversos grados de variación en todos los trabajadores y directores esta mezcla de necesidades caracterizan tanto al gerente como al empleado, en su estilo y comportamiento, ambos, gerente y empleado, en los tres conceptos están siendo motivados.

La necesidad de LOGRO (n, LOG)

Se encuentra motivada por llevar a cabo algo difícil, alcanzar algo realmente difícil mediante el reto y desafío de sus propias metas y con ello avanzar en el trabajo. Hay una fuerte necesidad de retroalimentarse de su logro y progreso y una necesidad por sentirse dotado, realizado, gratificado y con talento.

La necesidad de PODER y AUTORIDAD (n, POD)

Está motivada por obtener y conservar la autoridad. Tiene deseo de influir, adiestrar, enseñar o animar a los demás a conseguir logros. Su modo de comportarse lo conduce a ser influyente, efectivo e impactante. Hay una fuerte necesidad de hacer liderar sus ideas y de hacerlas prevalecer. Hay una fuerte necesidad de incrementar su poder y su prestigio, en fin, su estatus.


La necesidad de ASOCIACIÓN O FILIACIÓN (n, ASO)

Motivada por la afiliación y posee la necesidad de tener relaciones amigables y se motiva hacia interactuar con la gente y con los demás compañeros de trabajo. La afiliación conduce a sentirse respaldado por la ayuda, respeto y consideración de los demás. Este tipo de personas son jugadores de equipos. Los individuos con esta necesidad alta, no son los líderes ni los directivos más eficientes, ya que les cuesta mucho tomar decisiones difíciles sin preocuparse por disgustar a los demás.

Teoría de la existencia, relación y progreso de Aldefer

Existencia: agrupa las necesidades más básicas consideradas por Maslow como fisiológicas y de seguridad

Relación: estas necesidades requieren para su satisfacción, de la interacción con otras personas, comprendiendo las necesidad social y el componente externo de la clasificación de estima efectuado por Maslow

Crecimiento: representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificación de estima y la de autorrealización.

Esta teoría considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustración- regresión)

Teorías de Proceso

Describe  y analiza como se estimula, se orienta se mantiene y se detiene al conducta. (resultados)

Algunas teorías:

Teoría de la equidad de Stacy Adams

Los empleados además de interesarle la obtención de recompensas por su desempeño, también desean que esas sean equitativas. Es decir que existe una tendencia a comparar los aportes (esfuerzos) y resultados (recompensas), pero además a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organización o no.

Teoría de la modificación de la conducta de B.F. Skinner

Según el, todos somos producto de los estímulos que recibimos del  exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se puede predecir con exactitud las acciones de los individuos.

 Teoría de Taylor

Fijó las reglas que permitían aumentar el rendimiento de las máquinas y herramientas. Se trata del primer autor que propone una organización del trabajo y que habla sobre la motivación .

Taylor propone una serie de acciones para incrementar la productividad:

  • Crear recompensas económicas
  • Contratación de trabajadores hábiles y diestros.
  • Realización de un análisis científico; estudiar las tareas detalladamente, su tiempo de ejecución, etc

Teoría de la valencia expectativa de Vroom

La motivación es producto del valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus logros y la expectativa de que sus metas se cumplan. Esta teoría insiste en que la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implícitas en las teorías de Maslow y Herzberg

Todas las teorías presentadas en este capítulo de manera breve coinciden en ver al empleado como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organización y la satisfacción de sus necesidades, al satisfacerlas, su motivación se convertirá en el impulsador para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a conseguir objetivos que permitan a la organización a lograr su razón de ser, con altos niveles de eficacia.

En este apartado hemos citado brevemente alguna de las más importantes teorías formuladas en torno a la motivación laboral, además de alguna de las menos conocidas, dado el amplio numero de teorías existentes.

2.6 MOTIVACIÓN EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Gracias al manejo de la motivación como una herramienta fundamental en la empresa, el administrador puede operar estos elementos con el fin de que su organización funcione adecuadamente y los miembros de esta se sientan mas realizados; en tanto se controlen las otras variables de la producción. Al respecto, James A. F. Stonner, R. Eduard Freeman y Daniel A. Gilbert Jr. (1996) señalan que “los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización. La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.” En ese mismo contexto, Judith Gordón señala que: “todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovación”.

Dicho esto, la motivación  es un elemento importante, entre otros, que permitirán centrar el esfuerzo, la energía y las conductas en general de los trabajadores hacia el logro de los objetivos de las organizaciones (empresas) y la propia persona.

Ahora las grandes preguntas que nos vienen a la cabeza serian:

¿Qué induce a las personas a comportarse, pensar o sentir de una determinada manera?

¿cómo identificar los factores que motivan a los trabajadores para producir más y mejor?

Las teorías anteriormente desarrolladas y las investigaciones en el campo de la motivación nos proporcionan un medio sistemático de diagnosticar el grado de motivación y de recomendar maneras de mejorarla.

Conocer los móviles de la motivación es realmente complejo, como igual de compleja es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, encontraremos que existen muchos factores. Como los que podrían ser : Querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas (lo que es totalmente lógico), hasta aspiraciones superiores como la autorrealización. Esta situación necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideración los aspectos socio-culturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado la individualidad de éste.

El Comportamiento Organizacional

El comportamiento organizacional ha estudiado la motivación con la finalidad de dar respuesta a la pregunta: ¿por qué trabaja la gente? Y para responderla, la teoría de las necesidades concluye en lo siguiente:

  • Un trabajador motivado será un trabajador en estado de tensión.

  • Para aliviar la tensión, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se convierte en comportamiento.
  • A mayor motivación, mayor tensión y, consecuentemente, mayor esfuerzo.

Si ese esfuerzo lleva a la satisfacción de la necesidad, se reducirá la tensión. Pero no todas las motivaciones parten de necesidades con las metas organizacionales. Por lo tanto, para considerar que a un trabajador le motiva su trabajo sus  necesidades deberán ser compatibles con las metas de la organización. Muchos trabajadores realizan grandes esfuerzos para satisfacer necesidades que no son compatibles con las metas de la organización.

Sin duda alguna, todas las diferentes teorías sobre motivación no siempre son aplicables a todas las realidades y en todos los países. Dependerá de distintos factores como la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales o económicas, entre otros que condicionarán el modo de pensar y actuar de los trabajadores.

La teoría de Maslow no es  aplicable de manera general a las organizaciones y a los trabajadores.

Por ejemplo:  los trabajadores japoneses tal vez concedan más valor a la seguridad que a la realización personal a diferencia los trabajadores de los países escandinavos destacan la calidad de la vida laboral y sus necesidades sociales como la influencia central para la motivación.

En EEUU y otros países industrializados, David McClelland atribuyó el éxito a que entre sus administradores predomina la necesidad de logro.

El orden de la clasificación de las necesidades también varía en diferentes culturas. Las diferencias entre los países son reales.

Por eso los administradores deben ajustarse adecuadamente los estilos cuando trabajan con personal de un u otro país siendo así evidente que el contexto socio-cultural de una sociedad tiene mucho que ver cuando se intenta realizar un estudio de motivación laboral.

Comprender las características comunes de la gente dentro de un país, es importante si se desea tener éxito en el desempeño gerencial.

Elementos que Influyen en la Motivación Laboral:

  • El ambiente que los rodea, éste debe ser confortable, que ofrezca seguridad, que no tenga excesivos mecanismos de supervisión, control o vigilancia, y que permita cierta movilidad interpretada como libertad.

  • Ambiente Confortable: La gente trabaja por diversas razones; lo que es importante para uno, quizás no tenga importancia para otro. La motivación es algo personal y los gerentes deben conocer a sus empleados individualmente para saber qué es lo que los motiva. Algunos trabajan para satisfacer sus necesidades básicas para sobrevivir, mientras que otros buscan seguridad; otros más trabajan para satisfacer su propio ego o algo aún más profundo.

  • Ambiente La Motivación: Por comunicación organizacional entendemos el estudio de procesos comunicacionales que tienen lugar dentro de los grupos sociales en torno a objetivos comunes, es decir organizaciones.

  • Comunicación: Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión que se desarrolla a través de la comunicación, por lo tanto la comunicación y es determinante en la dirección y el futuro de la organización. Por “comunicación organizacional”, en términos muy amplios, se entenderá el estudio de los procesos comunicacionales que tienen lugar dentro de los grupos sociales en torno a objetivos comunes, es decir, organizaciones. Con respecto a los canales o medios utilizados para informar, debe señalarse la existencia de una gama extensa. Pueden ser un medio directo, cuando se produce el contacto interpersonal. Sin embargo, aún dentro de este contexto puede señalarse variantes como el teléfono, intercomunicadores, monitores, televisión y otros adelantos tecnológicos. Los documentos escritos son, naturalmente, importantes en este proceso.

  • Comunicación Organizacional: Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión, todo proceso organizacional se desarrolla a través de la comunicación, por lo tanto la comunicación y es determinante en la dirección y el futuro de la organización.

  • Cultura Organizacional: Son utilizados, para demostrar que el personal es tomado en cuenta, ya que es más productivo para la organización retribuir al empleado porque de esta manera rinde mucho más.

  • La Satisfacción En El Trabajo: Para muchos autores, la satisfacción en el trabajo es un motivo en sí mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organización laboral para lograr ésta. Para otros, es una expresión de una necesidad que puede o no ser satisfecha. La eliminación de las fuentes de insatisfacción conlleva en cierta medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la organización. Existiendo insatisfacción en el trabajo, estaremos en presencia de un quiebre en las relaciones síndico – patronales

  • Incentivos

  • Motivación Del Empleado: Los investigadores han descrito dos tipos de motivación de acuerdo a la fuente del refuerzo para el trabajo: motivación extrínseca e intrínseca.

 

  • Motivación Extrínseca:

En la motivación extrínseca, el empleado señala conductas de trabajo atribuibles a resultados derivados de fuentes diferentes del trabajo mismo (compañeros de trabajo, supervisor del empleado o la organización misma).

  • Motivación Intrínseca:

En un estado de motivación intrínseca, el empleado muestra comportamientos de trabajo atribuibles a resultados derivados del trabajo mismo.

  • Motivadores de la Conducta:

  • Implica estimular de manera positiva una conducta con la finalidad de que aumente su probabilidad de ocurrencia. El reforzamiento no sólo debe ser positivo, sino que además debe ser intermitente, pues tanto la saciedad como el no reforzamiento extinguen una conducta y con ello anulan la posibilidad de que ocurra. El reforzamiento además debe ser diferenciado en función del desempeño. Se trata de recompensar diferenciadamente.

  • Reforzamiento. Es uno de los motivadores de mayor efectividad si se combina con un profundo conocimiento de la esfera motivacional aquí se trata de generar sentimientos de utilidad y sentido de pertenencia.

  • Brindar responsabilidad. Van dirigidos a la creación de sentimientos de logro y de capacidad en el desempeño. Es un fuerte reforzador de la autoestima y el autoconcepto, por ello no deben ser ni muy difícil que parezcan inalcanzables, ni muy fáciles que no impliquen esfuerzo alguno por parte del sujeto.

  • Creación de retos y desafíos. Para cualquier persona resulta un motivador de la conducta el recibir el reconocimiento de su colectivo. Cuando esto ocurre la Personalidad se implica como un todo en la tarea por el compromiso social y la imagen pública que trata de mantenerse a la altura de lo socialmente establecido, por ello se trata de reforzar en todo momento los logros de los subordinados por pequeños que sean y propiciar continuamente retroalimentación sobre su desempeño.

  • Reconocimiento social

  • Enriquecimiento del puesto laboral.

  • Dinero: Constituye sin duda un motivador de la conducta. En el se ubica la estimulación alternativa, los pagos por sobrecumplimiento, los puntajes acumulativos y otros que actúan como recompensa de tipo material.

 

EL CICLO MOTIVACIONAL

Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional,  cuyas etapas son las siguientes:

  • Homeostasis: Estado de equilibrio
  • Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
  • Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión
  • Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción.
  • Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
  • Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente.

3. APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA EMPRESA

Como hemos visto la motivación en la empresa es muy importante y muy complicada vamos a intentar enumerar los puntos más importantes descritos anteriormente:

  • Tener en cuenta los factores sociales o culturales y los individuales. Debemos conocer bien la sociedad o grupo social al que pertenecen los trabajadores y conocer bien a nuestros trabajadores. Para ello es muy importante tener una buena comunicación interna de la empresa.
  • Asegurarse de que nuestros trabajadores tienen las necesidades básicas o de mantenimiento cubiertas ( poder adquisitivo)
  • Promover que los empleados puedan satisfacer sus necesidades secundarias o motivadoras.
  • Ayudar a los empleados en su crecimiento personal a través de la recomendación de lecturas o la subvención de cursos (PNL, inteligencia emocional…)
  • Ayudar a los trabajadores a indentificarse con la empresa, para que los valores y ejercicios de ambos coincidan.

Herramientas más importantes

  • Ofrecer servicios gratuitos de guardería, deporte, transporte público o subvención de hobbies.
  • Mejorar el ambiente laboral, a nivel arquitectónico o físico y emocional. Para ello debemos cuidar la arquitectura de nuestra oficina y la comunicación.
  • La participación del empleado en la programación y control de sus propias tareas. Hacerle participe de las decisiones y escuchar su opinión le hará sentir valorado y integrado.
  • Facilitar el trabajo en equipo, los éxitos y los fracasos son de forma grupal.
  • Reconocer el trabajo bien hecho y las habilidades propias de cada uno.
  • Una buena comunicación interna, descrita en el apartado anterior de este trabajo.
  • Desarrollo de conocimientos, realización de cursos de formación.
  • Flexibilidad horaria.
  • Libre autonomía en el desarrollo de ideas.
  • Reforzar y estimular al personal.
  • Incentivo económicos.
  • Realizar actividades externas al trabajo para mejorar la cohesión del grupo (equipos de futbol/básquet, turismo, cenas…)

Nunca utilizaremos:

 

  • El castigo como consequencia de errores.
  • El trabajo de forma individual.
  • Crear inseguridad e incertidumbre.
  • Individualizar los meritos alcanzados.

Análisis de motivación por puestos de trabajo

 

 

A continuación vamos a enumerar algunas preferencias sobre la motivación de cada empleado, aplicándolo a nuestra empresa y teniendo en cuenta que es una empresa pequeña con solo dos niveles de empleados:

Dirección

 

Sobre sí mismo

 

1-Realización: verse capaz de dirigir al grupo hacia la consecución de sus objetivos.

2-Promoción: ser capaz de hacer crecer la empresa.

3-Interés en el puesto: el reto de ser capaz de dirigir la empresa

4-Salario: Ser capaz de poder tener un buen nivel adquisitivo gracias al trabajo.

5-Responsabilidad: El reto de ser el primer responsable de que la empresa funcione bien.

6-Crecimiento: Crecer como persona y como profesional gracias a las experiencias del trabajo.

Sobre sus subordinados

 

1-Salario: Que sus trabajadores puedan tener un poder adquisitivo adecuado.

2-Promoción: que sus subordinados sientan como suya el hacer crecer la empresa y por tanto promocionar su propio puesto de trabajo.

3-Reconocimiento: que sus subordinados le reconozcan su aportación al trabajo realizado.

4-Interés: que sus subordinados tengan interés en el trabajo.

5-Seguridad: que sus subordinados se sientan seguros trabajando para él.

6- Status: que los subordinados sientan que con este directivo pueden mejorar su estatus.

Subordinados

 

Sobre sí mismos

 

1-Realización: sentirse realizado con el trabajo y el papel desenvuelto dentro del equipo.

2-Interés: Tener interés en los proyectos que se están realizando, alienación con los valores y objetivos de la empresa.

3-Promoción: sentir que con este trabajo se tienen posibilidades de promoción dentro de la empresa, crecimiento de la dimensión de la empresa.

4-Salario: sentir que el trabajo realizado tiene una remuneración justa y equilibrada.

5-Responsabilidad: Sentir que se cuenta con su opinión en la toma de decisiones y que se le adjudican responsabilidades que le permiten ponerse a prueba.

6-Crecimiento: Crecer como persona y como profesional gracias a las experiencias del trabajo.

Como último punto solo añadir que el siguiente punto (conclusiones) sería de gran ayuda incluirlo en el plan de integración de los nuevos empleados de la empresa. Conocerse a si mismo es el primer paso para conocer a los demás y poder ser mas feliz.

4. CONCLUSIONES

 La razón que tiene todo ser vivo de ser es reproducirse, asegurar la continuidad de su material genético alcanzando una tasa de reproducción superior al 2. Por fortuna hoy en día la vida en el mundo occidental ha cambiado mucho, nuestra esperanza de vida ha cambiado, nuestra facilidad para tener las necesidades fisiológicas básicas y de seguridad también, en consequencia nuestras prioridades también. Un objetivo – generalizando al máximo- que tiene todo ser humano es ser el máximo de feliz posible el mayor tiempo posible, en definitiva tener éxito.

Esta es la principal razón de motivación de las personas, una empresa puede hacer todo lo que pueda para motivar a sus empleados, pero si el empleado no se siente indentificado con los objetivos ni feliz con su trabajo no hay nada que hacer. Como bien dice Emilio Duró “lo mejor que le puede pasar a un trabajador a quien no le gusta su trabajo es que sea despedido”.

Como hemos visto en la pirámide de necesidades de Maslow a medida que vamos subiendo peldaños iremos encontrándonos que la persona es mas feliz o que por lo menos tiene mas posibilidades de ser feliz, esto sobretodo se cumple una vez superados los dos primeros niveles.

 A continuación vamos a intentar exponer una serie de claves para la felicidad:

Obviaremos temas  como la guerra, la explotación económica, desigualdades sociales o de la educación que omite las actitudes y nos inculca el miedo.

Limitaremos nuestra atención a personas que no están sometidas a ninguna causa externa de sufrimiento extremo. Daremos por supuesto que se cuenta con ingresos suficientes para asegurarse comida y alojamiento, y de salud suficiente para realizar las actividades normales y cotidianas de la vida en la sociedad actual. La pregunta que nos hacemos es ¿Qué puede hacer el ser humano, aquí y ahora, para alcanzar la felicidad?

De entrada nos basaremos en la obra de Bertrand Russell ( La conquista de la felicidad) en la que el autor afirmaba que esta era una búsqueda, una actitud, en la que el ser humano debe mostrarse activo en la eliminación de las trabas al despliegue de la felicidad, comenzando por eliminar las pasiones egocéntricas tales como la envidia y el miedo y reforzando las que le impulsan hacia fuera de sí mismo:

“El secreto de la felicidad es este: que tus intereses sean lo más amplios posible y que tus reacciones a las cosas y personas que te interesan sean en la medida de lo posible, amistosas y no hostiles”

Lo primero que debemos tener en cuenta son los descubrimientos recientes de la neurociencia sobre la realidad. Según los científicos la realidad no existe, la crea tu mente, no podemos afirmar que la realidad exterior sea la misma que percibimos. Nuestra atención es selectiva, amplifica y filtra la información que le llega del mundo exterior conforme a nuestros propios propósitos y deseos creando hipótesis del mundo que juntamente con las memorias que retenemos en nuestro interior guían y manipulan la información sensorial para crear nuestra realidad particular. La percepción de la realidad es una construcción de la mente. Aunque la pregunta estrella sigue sin conocer respuesta ¿Conocemos la realidad o solo pensamos en ella?

Tal y como afirma el psicólogo Rafael Sant Andreu:

“Una mente sana y feliz es una mente que no exagera los problemas de su vida, que tiene unas emociones que no son exageradas, que es capaz de disfrutar de las pequeñas cosas de la vida”

“ No nos afecta lo que nos sucede, sino lo que nos decimos nosotros al respecto”

Por tanto podemos afirmar que debemos tener mucho cuidado con lo que nos decimos y como nos hablamos a nosotros mismos.

Por lo general, la persona desgraciada tiende a adoptar un credo desgraciado, y la persona feliz un credo feliz. Si cambiamos nuestra manera de pensar, nuestra filosofía vital, también cambiaremos nuestra manera de ver el mundo y nuestro mundo emocional, pues nuestras emociones están siempre provocadas por pensamientos.

Conducta, pensamientos y emociones están interconectados y se afectan unos a otros, lo que ocurre es que nuestros pensamientos son la parte más importante a la hora de tener fuerza emocional, pues son capaces de arrastrar nuestro comportamiento y nuestras emociones.

Esto se puede definir como nuestro juego interno, podríamos decir que nuestro juego interno está formado por nuestras creencias, nuestros pensamientos, nuestros miedos y nuestros estados de ánimo o emociones.

Gracias a estudios como los del psicólogo John Barg hoy en día podemos afirmar que la vida es totalmente irracional, creemos que nuestra razón domina y controla nuestra vida, pero a menudo no somos conscientes de las causas y razones de nuestro comportamiento.

 Estimaron que nuestro consciente como mucho puede procesar 50 bits por segundo, tu mente subconsciente procesa sin problemas 11 millones de bits por segundo. Que muchos de los razonamientos que hacemos para justificar nuestro comportamiento en realidad son totalmente irracionales y que una de las funciones del consciente es buscar esas “excusas”. Pero también la conciencia tiene la capacidad para decidir que aprender, en otras palabras el cerebro humano puede ser reprogramado conscientemente ( aprendizaje, cambiar creencias, eliminar miedos…).

Tenemos 3 cerebros distintos, evolucionados en momentos distintos de la historia:

-Cerebro reptiliano: funciones vitales, supervivencia.

-Cerebro límbico: sentimientos, emociones, aprendizaje, sexo, memoria…

-Cerebro racional: racionalidad, busca excusas a nuestra irracionalidad (sentimientos), puede “reprogramar” al resto y decidir que aprender.

Como bien decía Freud con un buen ¿por qué? la mente siempre encuentra un ¿Cómo?, y de eso se trata un poco, de “domar a la bestia” de 11 millones de bits para que actúe en nuestro favor y deje de protegernos de miedos irracionales e irreales que no sirven en la sociedad actual ( miedo a la oscuridad). El problema es que estamos programados para sobrevivir, no para vivir, hemos aprendido a poner años a la vida, pero no vida  a los años.

Para ello debemos aprender a avaluar las cosas con criterios objetivos, constructivos e intelectualmente maduros.

Nos pasamos la vida avaluando las cosas, todo lo que nos sucede es avaluado consciente o inconscientemente. Aprender a relativizar las cosas es muy importante. Debemos eliminar los adjetivos de terrible y genial.

Estos dos extremos no existen, nada nos va hacer desdichados para el resto de nuestra vida, ni nada nos va hacer felices de por vida, debemos evitar caer en estos dos tipos de evaluaciones, la salud mental se encuentra fuera de esas dos posiciones.

Pero volviendo al tema de la irracionalidad y los sentimientos nos encontramos con una de las fuentes de felicidad más importantes, la pasión, pues el rasgo más distintivo y universal de las personas felices es uno: el entusiasmo.

La mente es una extraña máquina capaz de combinar de las maneras más asombrosas los materiales que se le ofrecen, pero sin materiales del mundo exterior se queda impotente. Por eso el hombre cuya atención se dirige hacia dentro no encuentra nada digno de su interés, mientras que el que dirige su atención hacia afuera puede encontrar en su interior, en esos raros momentos en que uno examina su alma, los ingredientes más variados e interesantes.

Los antiguos consideraban que la moderación era una de las virtudes fundamentales, con el romanticismo y la revolución francesa este punto de vista fue rechazado por muchos, y las pasiones arrolladoras despertaron admiración. Sin embargo está claro que los antiguos tenían razón. En la buena vida debe existir equilibrio entre las distintas actividades y ninguna de ellas debe llevarse tan lejos que haga imposible las demás. Todos nuestros gustos y deseos tienen que encajar en el marco general de la vida, para que sean una fuente de felicidad tienen que ser compatibles con la salud, el cariño a los seres queridos y con el respeto a la sociedad en que vivimos.

 La pasión forma parte de la naturaleza humana. A los niños les interesa todo lo que ven y oyen; el mundo está lleno de sorpresas para ellos y siempre están fervientemente empeñados en la búsqueda de conocimientos. El hombre adulto en general ha sufrido traumas y experiencias negativas, esto sumado al constante negativismo de la sociedad ha hecho que perdamos la pasión, hemos hecho del mal humor una profesión, señalamos a la persona que ríe y se divierte como si no trabajara cuando en realidad estando de buen humor el rendimiento de las personas aumenta.

Algunos economistas hasta se han aventurado a afirmar que la falta de a pasión, de ganas de vivir representa entre el 22 y el 28% de los costes laborales de una empresa.

La voluntad es fuerte, la pasión poderosa.

Esto nos lleva inevitablemente a hablar del amor. El amor hay que valorarlo en primer lugar como fuente de placer en sí mismo, pero no solo es una fuente de placer, sino que su ausencia es una fuente de dolor. Además el amor es capaz de romper la dura concha del ego, ya que es una forma de cooperación biológica en la que se necesitan las emociones de cada uno para cumplir los objetivos instintivos del otro.

Una de las principales causas de pérdida de entusiasmo es la sensación de que no nos quieren; y a la inversa, el sentirse amado fomenta el entusiasmo más que ninguna otra cosa. El tema del cariño es que es típico de la condición humana estar más dispuesto a conceder afecto a quienes menos lo solicitan. El afecto recibido cumple una doble función:

- Causa una sensación de seguridad y confianza en uno mismo. Por supuesto que el hombre sin miedo va a toparse con el desastre y con dificultades, pero es más probable que salga indemne de muchas situaciones difíciles, en las que un tímido lo pasaría muy mal.

-La procreación. Ser incapaz de inspirar amor sexual es una grave desgracia para cualquier hombre o mujer, y casi seguro que esta privación, tarde o temprano, destruye el entusiasmo y conduzca a la introversión.

En la mayoría de los casos el afecto recibido es recíproco, aunque existen dos tipos de cariño dado:

-El que proviene de una admiración hacia el exterior cuando tenemos nuestras necesidades cubiertas.

-El que proviene derivado de una necesidad insatisfecha, normalmente por una sensación de inseguridad, es un afecto interesado e egocéntrico.

La familia por supuesto es una fuente de felicidad, de afecto y amor. No profundizaremos en este tema, solo comentar que existen dos familias. Una en la cual se nace y la que nos toca, es la que tenemos nos guste o no y no podemos escogerla, la otra son los amigos, los amigos de verdad son la familia escogida, son la gente con quien uno decide relacionarse.

El trabajo es una fuente de felicidad o infelicidad, no podemos apartar este tema pues para empezar ocupa muchas horas del día y de nuestra vida. Aunque un exceso de trabajo siempre es una carga y un problema, si el trabajo no es tan duro que le deje a uno sin fuerzas, el trabajador sacará a su tiempo libre mucho más placer que un hombre ocioso.

Los principales elementos que hacen interesante un trabajo son dos:

-El ejercicio de una habilidad, todo el que ha adquirido una habilidad poco común disfruta ejercitándola hasta que la domina sin esfuerzo o hasta que ya no puede mejorar más.

-El elemento constructivo. En la construcción el estado inicial de las cosas es relativamente caótico, pero el resultado encarna un propósito, cuando se ha terminado un trabajo constructivo produce placer contemplarlo, y además, nunca está tan completo que no se pueda añadir ningún toque más.

Como hemos visto ha salido el tema del tiempo libre y por tanto el tema de los hobbies o los intereses no personales. Los intereses no personales son esos intereses menores con que se ocupa el tiempo libre y que relajan de las tensiones de las preocupaciones más serias.

Los intereses exteriores resultan sosegantes porque no exigen ninguna acción. Tomar decisiones y realizar actos de voluntad son cosas muy fatigosas, sobretodo si hay que hacerlo con prisas y sin la ayuda del subconsciente. La persona capaz de olvidarse de su trabajo al terminar la jornada y no volverse a acordar hasta que empieza el día siguiente, seguramente hará su trabajo mucho mejor que el que se sigue preocupando durante las horas intermedias.

Como ya hemos comentado la mente es un instrumento soberbio si se usa correctamente. Sin embargo si se usa incorrectamente , se vuelve muy destructiva. Ser incapaz de dejar de pensar es una enfermedad terrible, pero no nos damos cuenta de ella porque casi todo el mundo la sufre y se considera algo normal. A medida que uno crece, va formándose una imagen mental de sí mismo basada en su condicionamiento personal y cultural. A este yo fantasma lo llamamos ego. El ego es tu actividad mental y sólo puede funcionar mediante el pensamiento constante.

Para el ego, el momento presente apenas existe. Sólo considera importantes el pasado y el futuro. Esta inversión total de la verdad explica por qué en la “modalidad” ego la mente es tan disfuncional. Siempre está tratando de mantener el pasado vivo, porque, ¿Quién serias sin él? Y se proyecta constantemente hacia el futuro para asegurarse la supervivencia y buscar en él una sensación de liberación o satisfacción.

La mente es esencialmente una máquina de supervivencia. Atacar y defenderse de otras mentes, recoger, almacenar y analizar información…; esos son sus puntos fuertes.

El problema de todo esto es que el momento presente es lo único que tenemos, es lo único que realmente existe. El futuro y el pasado solo existen dentro de nuestra mente, toda tu vida ha sido y será momento presente, las visitas mentales al pasado y al futuro solo sirven para resolver asuntos prácticos de nuestra vida. Este es uno de los grandes males de nuestra época, hemos dejado de vivir en el presente, hemos dejado de disfrutar del momento.

Disfrutar del momento requiere dos cosas:

-Controlar tu estado emocional: Tu sistema de creencias, valores y actitudes; tu diálogo interno y representaciones mentales y tu fisiología.

-Controlar tu atención: Zambullirse en el presente, abrir los “poros” de tu percepción prestando atención a la información que te llega de tus sentidos, tomar conciencia de uno mismo.

En conclusión podemos enumerar una serie de herramientas para tener una actitud más positiva ante la vida:

-Preguntarse a sí mismo ¿Qué es lo que si quieres? Normalmente tenemos muy claro lo que no queremos, pero no tanto lo que si queremos, esto nos ayudara a fijar objetivos y saber hacia dónde ir.

-Fijarse unos objetivos a corto, medio y largo plazo y no perderlos de vista.

-Usar el pensamiento consecuencial tan olvidado a veces.

-Ser realistas, la mayoría de la gente niega la realidad. Es el primer paso para resolver y afrontar cualquier problema.

-Revisar nuestro sistema de creencias y valores; cambiar las creencias irracionales o negativas por otras de positivas y racionales. Trabajar sobre nuestros miedos.

-Relativizar nuestros problemas y aprender a evaluar las cosas con criterios objetivos, constructivos e intelectualmente maduros. Evitar caer en evaluaciones del tipo “terrible” o “genial”.

-Buscar la pasión, el entusiasmo. Seguid a vuestro corazón, jamás os traicionará.

-Toda aquella persona que cuando tiene un problema se pregunta ¿Por qué me pasa a mi?¿Qué puedo aprender?… dirige su vida y puede cambiarla. Las cosas siempre se pueden y deben hacer mejor (Kaizen).

- Disfruta del momento, trabaja con la realidad.

-Mantenimiento físico: ejercicio físico cada día y llevar una dieta sana y equilibrada. Creo que no es necesario mencionar los beneficios de esto, esta más que estudiado y demostrado.

-Mantenimiento mental: Leed y estudiad es la única herramienta contra el alzheimer, el cerebro no está pensado para vivir más de 80 años. No se puede vivir y aguantar 60 años a un idiota. Todo el mundo puede enseñarte algo, escucha las opiniones de los demás.

-Mantenimiento emocional: Salta, canta, baila, grita, sonríe… cultivad vuestro estado emocional.

Como última recomendación solo comentar que la teoría es importante y está muy bien, pero de nada sirve si no intentamos aplicarla. Es como querer adelgazar leyendo un libro de dietas:

“Más vale un gramo de práctica que mil de teoría”

 

5. WEBGRAFIA / BIBLIOGRAFÍA

 

Definiciones:

Autores:

 

Imágenes:

 

LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

1.    PRESENTACIÓN

El ser humano es esencialmente comunicativo

Torre de babel: es una construcción mencionada en el antiguo Testamento. Según algunas interpretaciones del capítulo 11 del Génesis, los hombres pretendían, con la construcción de esta torre, alcanzar el Cielo. De acuerdo con la Biblia, Yahveh, para evitar el éxito de la edificación, hizo que los constructores comenzasen a hablar diferentes lenguas, luego de lo cual reinó la confusión y se dispersaron por toda la Tierra

Los seres humanos desde su origen siempre han buscado la forma de comunicarse con los otros, no solo por el hecho de sobrevivir si no por trasmitir sus ideas y sentimientos, y no solo eso sino la búsqueda de obtención de información y nuevos conocimientos.

Si repasáramos brevemente la historia de la evolución de la comunicación humana nos daríamos cuenta de ello, todo comenzó con símbolos y sonidos, creando así un código hasta llegar a lo que ahora conocemos como idioma.

Pero no solo era el crear un código en común, posteriormente se buscaron muchas formas de trasmitir mediante “canales” todo tipo de información: telégrafo, teléfono, prensa, etc. Hasta llegar a los tiempos actuales que no solo es informativa si no medios tecnológicos como las famosas redes sociales.

Debido a la capacidad de racionalidad humana, podemos expresarnos mediante otros medios y ser comprendidos, como puede ser la música, la pintura, el cine o la televisión donde con tener uno de los siguientes elementos (visual, auditivo, sonoro, deductivo) pueden entender lo que se ha transmitido ya que en ocasiones no es importante la superficialidad de la información trasmitida si no el trasfondo que contiene.

El funcionamiento de las sociedades humanas  es posible gracias a la comunicación

La comunicación entre las personas resulta, muchas veces, casi imposible. El error está en el cómo decimos nuestras ideas. Con frecuencia acusamos, agredimos, peleamos, no preguntamos las causas de algún comportamiento, sino que tenemos una idea prefijada y sobre ella hablamos.

La comunicación en la empresa es la  garantía para no fracasar

Una empresa unida y con alto nivel de compromiso necesita de una buena comunicación ya que sin ella pueden surgir malentendidos, confrontaciones o puede ser que el personal realice el trabajo de forma diferente al que se esperaba debido a que las directrices que se dieron no fueron lo suficientemente claras como para que ser correctamente interpretadas por los mismos.

2.    MARCO TEÓRICO

Definición de Comunicación

La Comunicación es un proceso por el cual un emisor y un receptor bajo un código en común mediante un canal establecen una conexión para transmitir, intercambiar o compartir ideas, información o significados.

Bajo un punto de vista técnica se puede decir que la comunicación  es el hecho de un mensaje originado en el punto A llegando a otro punto determinado B, indistintamente del medio, espacio y tiempo. Con la idean en si de la transmisión de una determinada información.


Funciones de la comunicación

  • Informativa:

A través de este medio, se proporciona a un individuo información de hábitos, habilidades y convicciones en esta función en emisor influye en el estado mental del receptor aportando nuevos conocimientos, de gran carácter social y histórica.

  • valorativa:

El emisor carga su mensaje de forma afectiva para el emisor, la emotividad dependerá de aquello que se desee trasmitir. Es de gran importancia para la estabilidad emocional de lo sujetos, y en el crecimiento personal. Creando de este modo una imagen de si mismos y de los demás.

  • Reguladora:

El objetivo principal es la de regular las conductas de las personas con respecto a sus semejantes, dependiendo de la capacidad autorregulador del individuo tendrá mayor o menor fracaso en la eficacia del acto comunicativo.

Ejemplo: una crítica permite conocer la valoración que los demás tienen de nosotros mismos, pero es necesario asimilarse, proceder en dependencia de ella y cambiar la actitud en lo sucedido.

Hechos sociales como la mentira son una forma de comunicación informativa (aunque puede tener aspectos reguladores y afectivo-valorativos), en la que el emisor trata de influir sobre el estado mental del receptor para sacar ventaja.

Dentro de las comunicaciones, podremos encontrar unas específicas a la empresa:

  • Control:

Controla el comportamiento individual. Las organizaciones, poseen jerarquías de autoridad y guías formales a las que deben regirse los empleados. Esta función de control además se da en la comunicación informal.

  • Motivación:

Si se desempeña de forma adecuada optimiza el rendimiento de los trabajadores resaltando aquellas cualidades y cumplimientos de la plantilla, si es realizado correctamente se podrá ver el feedback inconsciente del plantilla en el día a día.

  • Expresión emocional:

La mayoría de los empleados usa su trabajo como medio para interactuar con los de más y trasmitir sus fracasos y satisfacciones, es decir sus sentimientos.

  • Cooperación:

Constituye como una ayuda importante en la solución de problemas, facilitando así  la toma de decisiones, en la medida que brinda la información requerida y evalúa las alternativas que se puedan presentar.

3.    PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

En el proceso de la comunicación, la información es codificada y transmitida por un emisor a través de un medio para hacerla llegar a el receptor, una vez es recibida es decodificada y se obtiene un feedback (respuesta) pudiendo crear así una retroalimentación continua que genere nuevos mensajes.

Elementos que intervienen durante el proceso comunicativo

  • Código. El código es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por un lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano, el código a de ser común ya que si uno de los individuos carece del mismo no podrá recibir la información correctamente.
  • Canal. Es el medio mediante el cual se transmite el mensaje codificado que a de ser compartido por ambos si no el mensaje no llegaría a su receptor, puede ser: sonoro, visual, virtual, mediante estímulos físicos, etc.
  • Emisor. Es la persona que desea comunicar una información, eligiendo el código y canal que cree más conveniente para transmitir el contenido, en una conversación suele alternar el papel entre emisor y receptor.
  • El Receptor Es el individuo que recibe el mensaje, lo decodifica e interpreta el mensaje, y transmite un feedback (respuesta)
  • Información Es aquel contenido que se desea transmitir, puede ser de una fuente externa o del propio emisor.
  • Contexto situacional (situación) Circunstancias que rodean a un hecho de comunicación en el que se transmite el mensaje y que contribuye a su significado.
  • Interferencia, barreras o sonidos. son todas las perturbaciones que ocurren en el proceso de la comunicación por diversas causas que dificultan la comunicación como pueden ser ruidos, problemas con el código o el canal,etc
  • Feedback (respuesta) Es el resultado de la trasmisión de un mensaje comunicado, como resultado de la recepción por parte del receptor, y que ayuda a el emisor de estar seguro de que su mensaje a sido bien recibido e interpretado, ello puede conllevar a retroalimentar la comunicación. En ocasiones es el mismo emisor que mediante preguntas busca una respuesta del emisor para asegurarse de que el mensaje a sido comprendido correctamente.

Cuando se entabla una comunicación se transmite, intercambia o comparte un mensaje, por tanto, puede ser un proceso dinámico de ida y vuelta entre el emisor y el receptor (en el que ambos intercambian ideas, información o significados), o, simplemente ser una transmisión del emisor al receptor (como sucede con los programas de televisión y radio).

4. TIPOS DE  COMUNICACIÓN

 

La Comunicación Formal

 

  • Los mensajes los dicta la jerarquía, se especifican en el organigrama de la organización, manuales de reglas y procedimientos, etc.
  • Está basada en la división del trabajo racional, en la integración de las personas de acuerdo con los criterios que se hayan establecido por los que dirigen.
  • Como conclusión podríamos decir que es la organización formalmente oficializada.

La  Comunicación Informal

 

  • ·      Es aquella que surge de forma natural entre las personas que ocupan cargos en la comunicación formal y a partir de las relacione que establecen entre ellos como ocupantes del cargo.
  • ·      Se puede formar a partir de amistades o de la aparición de grupos informales que no aparecen en el organigrama o documento formal.
  • ·      Surge a partir de relaciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargos.
  • ·      Este tipo de comunicación conlleva todos los aspectos del sistema que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes y que no han sido planeados

 

La Comunicación Vertical

 

La comunicación vertical puede darse de dos formas:

 

  • ·      ASCENDENTE

 

  • Es aquella que envía los mensajes de los subordinados  hacia los superiores. Una de las principales ventajas de esta comunicación es que nos permite conocer las opiniones de los subordinados, lo cual permite tener información del clima organizacional de los esos entornos.
  • Puede transmitirse a través de canales formales e informales.
  • Este tipo de comunicación debe ser detallada y específica.
  • Puede adoptar muchas formas pero puede reducirse a lo que la persona dice:

De sí misma y de sus problemas

De otras personas y sus problemas

De lo que es necesario hacer y cómo puede hacerse

 

  • DESCENDENTE

  • Es aquella que envía los mensajes de los superiores a los subordinados; uno de los objetivos más comunes de estos comunicados es proporcionar las instrucciones suficientes y concretas de trabajo: quien debe hacerlo, qué debe hacer, cuando lo tiene que hacer, cómo lo tiene que hacer, dónde lo tiene que hacer y por qué lo tiene que hacer.

La Comunicación Horizontal

 

  • Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerárquico. La mayoría de los mensajes horizontales tienen como objetivo la integración y la coordinación del personal de un mismo nivel o muy parecido.

 

  • Los mensajes tienen relación con la tarea o con los factores humanos (participación en la información, solución de problemas, coordinación, etc.)

5.REDES DE COMUNICACIÓN

Se pueden definir como aquellas estructuras formales creadas por las empresas para hacer llegar la información a sus miembros.

La eficacia o no de los procesos de comunicación dependerá de la elección de nuestra estructura, de si ha sido perfecta o si no lo ha sido tanto y  esto repercutirá de forma decisiva en el clima laboral de la empresa.

 

Diferentes Tipos de Redes

 

  1. RED EN CADENA: La comunicación se produce entre las personas que se encuentran más cercanas, suele ser a través de los diferentes niveles jerárquicos, es decir del jefe al mando intermedio y de este al trabajador y viceversa.

 

  1. RED EN CÍRCULO: La comunicación circula libremente entre todos, con independencia de su nivel jerárquico. La comunicación es más lenta y se utiliza para resolver problemas complejos. Ejemplo, las reuniones

 

  1. RED EN ESTRELLA: La comunicación está centralizada por el jefe, que es quien se encarga de transmitir la información al resto de las personas. Es común en empresas de organización tradicional.

 

  1. RUEDA: La comunicación está altamente centralizada y un individuo es el encargado de llevar la conducción de los flujos de la comunicación. Este tipo de red funciona en grupos de gran coherencia interna con objetivos claramente definidos. Una de las desventajas que presenta es que ofrece poco debate interno con lo que se puede llevar a un elevado número de errores, existiendo a su vez carencia de feedback.

 

  1. RED EN VARIAS DIRECCIONES O MÚLTIPLES: La comunicación es entre todos los miembros y en todas direcciones, lo que permite que los miembros estén altamente satisfechos ya que se sienten integrados en la empresa.  Es un modelo ideal y permite la máxima eficiencia y operatividad que se puede dar en una empresa pero que escasamente se da en las organizaciones.

Canales de Comunicación

 

  1. 1.     REDES FORMALES DE COMUNICACIÓN

 

  • Surge de los altos cargos administrativos de la empresa y su objetivo es que se cumplan las metas productivas diseñadas por la empresa o lo que es lo mismo que éstas redes establezcan las responsabilidades y deberes concretos y claros que deben cumplir los trabajadores en la organización.

 

  1. 2.     REDES INFORMALES DE COMUNICACIÓN

 

  • Independientemente de la estructura que establecido la empresa pueden surgir redes de comunicación informal. Éstas surgen de forma espontánea (no están planeados) y pueden ser de diferente índole. Son rápidas, bastante exactas y contienen mucha información.

 

  • El Rumor, en él la comunicación se mueve de forma aleatoria y casual de una persona a otra y aunque nadie se responsabiliza de su veracidad se toma como una verdad. Es un tipo de comunicación que suele perjudicar el ambiente laboral de la empresa  creando un ambiente de tensión entre los trabajadores y es por ello que debe evitarse poniendo como medio para ello, el establecer un buen sistema de comunicación e información.

  • La comunicación informal, en ocasiones también puede resultar beneficiosa para la empresa si ésta la complementamos con la comunicación formal, permitiendo así que el mensaje que queremos enviar circule más rápido por la empresa.

DESVENTAJAS DE LA COMUNICACIÓN INFORMAL

 

  • Supervivencia
  • Autorrealización
  • Seguridad
  • Creación de seguridad
  • Afecto

6.    COMUNICACIÓN INTERNA / EXTERNA

 

La Comunicación Interna

La comunicación interna es la comunicación dirigida  al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades que las empresas tienen de motivar a su equipo humano y quedarse con los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez más rápido.

Teniendo esto en cuenta, podríamos decir que la comunicación interna permite:

  • Construir una identidad de la empresa en un ambiente de confianza y motivación.
  • Profundizar en el conocimiento de la empresa como entidad.
  • Informar individualmente a los empleados
  • Dividir departamentos que están estancados respecto a actividades aparentemente independientes, pero que hacen que se bloqueen entre sí.
  • Hacer públicos los logros conseguidos por la empresa.
  • Permitirle a cada uno expresarse ante la dirección general, sea cual sea su posición en la escala jerárquica de la organización.
  • Favorecer una comunicación a todos los niveles

 

 

Tipos de Comunicación Interna y Herramientas

Podemos dividir la comunicación interna en dos tipos:

  • Comunicación ascendente: es aquella que se realiza desde abajo hacia arriba en la jerarquía (de subordinados a superiores)

  • Comunicación descendente: es aquella que se realiza desde arriba hacia abajo en la jerarquía (de superiores a subordinados)

Dependiendo del tipo de comunicación requeriremos de unas herramientas u otras de comunicación.

Entre las herramientas de comunicación descendente podemos destacar:

  • Tablones de anuncios.
  • Periódico interno.
  • Carta al personal.
  • Jornada de puertas abiertas.
  • Reuniones de información.
  • Entrevista individual.

Según diferentes estudios, coinciden en que la mejor forma de comunicación descendente es la relación personal, seguida muy de cerca de la utilización de soportes digitales y escritos.

Entre las herramientas de comunicación ascendente podemos destacar:

  • Entrevista.
  • Programa de sugerencias.
  • Sección en el periódico interno.
  • Correo.
  • Buzón de sugerencias.
  • Intranet.

La empresa dispone de gran cantidad de herramientas de comunicación que le permite acercarse al público al que se dirige de la mejor manera posible, moderar el carácter informativo de los mensajes y de esta forma conseguir el grado de formalidad.

Para que la comunicación interna sea efectiva debe nacer de una auténtica formación empresarial que crea en la necesidad de la comunicación ya que si esta filosofía no está implantada, las herramientas más eficaces no servirán y lo único que se habrá conseguido es la pérdida de dinero y tiempo.

La Comunicación Externa

 

  • COMUNICACIÓN EXTERNA Y FUNCIONES

La comunicación externa en las organizaciones implica dar y recibir información entre las organizaciones y sus entornos más destacados.

Se utiliza para proporcionar información convincente a los representantes del entorno acerca de las actividades, productos o servicios de la organización. La información que es enviada a través de canales externos puede utilizarse para influir sobre las funciones de las personas en el entorno destacado.

Sirve para proyectar la identidad corporativa de la organización, de manera que exista una relación entre la identidad proyectada y la imagen que los destinatarios reciben. La comunicación genera valor y confianza en los llamados grupos de interés, ante los cuales la organización adquiere una responsabilidad y un entorno común de entendimiento que favorece la  importancia de comunicación.

  • ESTRUCTURAS QUE COMPONEN UN CANAL DE COMUNICACIÓN EXTERNA DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

  1. Call Center

 

  • Es un departamento en una empresa especializada que se decida al cumplimiento de las funciones de comunicación en una empresa.
  • Las relaciones que pueden establecerse como un medio de comunicación externa en las empresas son: entre departamentos en la empresa, relación con usuario y cliente y funciones de marketing.

  1. Infomóvil

  • Es una unidad rodante de atención al público, única en su género, que lleva información de la empresa desplazándose y manteniendo relaciones comerciales con los clientes. Este servicio lleva a un asesor o promotor a la puerta del cliente o a las zonas que requiere donde se iniciará un intercambio de información y mensajes que son de gran fuerza para la empresa y el cliente.
  • Utiliza la tecnología para satisfacer las necesidades del cliente y utiliza equipos de transmisión y ordenadores de última generación.
  • Se presenta como una opción para cubrir una parte importante de las necesidades de nuestros clientes y es perfecto para las consultas y peticiones por su capacidad de espacio en la ciudad.

  1. Oficina Comercial Virtual

 

  • Es una variante del sistema de atención al cliente. Es un servicio interactivo en el ámbito web donde el cliente puede recoger información de suma importancia y también pueden efectuarse consultas a través del correo electrónico. Las consultas son resueltas en tiempo real debido a que la tecnología permite acceder a través de la web a la base de datos.
  • Para acceder al servicio hay que registrarse, luego se generará una clave de acceso y a través de ella  podremos realizar las consultas correspondientes.

  1. Tele marketing

Este sistema se define como la relación entre cliente empresa a través de llamadas o mails para recopilar información de importancia, ofrecer un servicio personalizado sobre diversos aspectos de la empresa (cobros, facturación, deudas, campañas, venta de productos, ofrecimiento de servicios, etc.).

La aplicación de estas nuevas tendencias de la comunicación externa y su expansión depende de que los directivos tomen pronto sus decisiones ya que estamos en un mundo competitivo y globalizado donde las empresas luchan por conseguir una parte de nuevos lugares y quien no poca en práctica la creatividad para fidelizar a sus clientes, no sobrevivirá para percibir los cambios que se aproximan.

7.    APLICACIÓN PRÁCTICA

7.1 COMUNICACIÓN INTERNA

La comunicación interna es básica en la empresa, pues si esta es buena nos fortalecerá, construyendo una identidad de grupo más fuerte y creando una ambiente de confianza y motivación. En los momentos críticos y de mayor estrés esta será nuestra mejor arma para salir adelante.

COMUNICACIÓN FORMAL

Descendente

  • Tablón de anuncios:
  • Carta personal:

Usando la intranet de la empresa, la directiva puede mandar mails a los empleados para comunicarles cualquier cosa.

  • Reuniones de información:

Deben ser periódicas, fijadas por la directiva según la planificación y coordinación de los trabajos a realizar. Son reuniones de control sobre el trabajo, en las que se puede aprovechar la ocasión para comunicar cualquier cosa a la plantilla.

  1. Entrevista individual:

Es como las reuniones de información con toda la plantilla pero individualizadas, permite a la directiva centrarse en una persona, es una manera muy simple de hacer más eficaz la comunicación.

Ascendente

  1. Programa de sugerencias:

Mediante una buzón en donde los empleados pueden hacer sugerencias anónimas a la directiva. El programa debería contar con la organización de reuniones de información trimestrales con toda la plantilla para repasar las sugerencias y comunicar a la plantilla la decisión tomada.

  1. Intranet:

Mediante el uso de la intranet de la empresa, la plantilla puede mandar mails a la directiva para poder contactar con razón de cualquier problema.

 Para la comunicación formal tanto ascendente como descendente hemos escogido un esquema de red en rueda, pues funciona muy bien con grupos de gran coherencia interna con objetivos claramente definidos.

 Horizontal

  1. Intranet:

Mediante el uso de la intranet de la empresa, la plantilla puede comunicarse entre sí facilitando el trabajo en grupo y las tareas de staff que tienen todos los departamentos.

Para este tipo de comunicación hemos escogido un esquema de red en varias direcciones o múltiples. Que permite que los empleados se sientan integrados y valorados.

 

COMUNICACIÓN INFORMAL

En nuestra empresa la comunicación informal se encuentra difundida en la comunicación formal, pues todos los empleados tienen canales formales de comunicación con todos los otros empleados.

7.2         COMUNICACIÓN EXTERNA

La comunicación externa en esta empresa queda en manos del departamento comercial y de la dirección.

La calidad de esta será resultado de cómo nos comunicamos, a quien nos comunicamos y que comunicamos. Si nuestra comunicación interna es fuerte será mas fácil proyectar nuestra identidad generando valor y confianza en nuestros grupos de interés.

Herramientas:

  • Call center
  • Oficina comercial virtual
  • Tele marketing
  • Asistencia y representación en ferias del diseño e I+D

 

8.    CONCLUSIONES

Como hemos visto hasta ahora la comunicación es muy importante y muy complicada, normalmente prejuzgamos a las personas antes de escucharlas y a veces ni tan siquiera las escuchamos, olvidando que precisamente trabajamos con personas, con seres humanos que tienen sus logros, sueños, esperanzas, éxitos, miedos, desilusiones etc.

A continuación vamos a enumerar algunas reglas básicas para mejorar nuestra comunicación con los demás. Como bien dice Anthony Robbins “ La calidad de tu vida es la calidad de tu comunicación con los demás y contigo mismo”:

-Escuchar, en intentar no prejuzgar a     las otras personas y escuchar lo que tienen que decirnos. Hay que     dejar hablar a las otras personas.

-Todo se puede decir, lo difícil es encontrar las palabras adecuadas y el momento oportuno de expresarnos, la asertividad es una habilidad muy útil en estos casos.

Ser asertivo es tener la capacidad para expresar o transmitir lo que se quiere, lo que se piensa o se siente sin incomodar o herir los sentimientos de la otra persona.

-Lenguaje no verbal: un estudio de Albert Meharabian (Nonverbal Communication) en 1972 demostró que el contenido de las palabras sólo representa el 7% de nuestros mensajes, el 38% se imputa a la expresión vocal (tono, timbre, entonación…) y el 55% a la expresión no verbal. Paul Ekman y W. friesen demostraron que en caso de contradicción entre las palabras y los gestos, siempre optamos por fiarnos principalmente de los gestos. Por tanto como podemos ver despreciar nuestro lenguaje no verbal es la mejor manera de destrozar nuestra comunicación con los otros.

La comunicación y su importancia en la empresa

Una mala comunicación dentro de una empresa llega a generar conflictos, errores, confusiones y una deficiente gestión del tiempo y de los recursos. Encaminando así a una serie de procesos erráticos que pueden llevar a la empresa a un funcionamiento deplorable o en la peor circunstancia que sería la disolución (quiebra) de la misma.

Se ha de establecer de forma planificada y determinada los objetivos, además de analizar y diagnosticar evaluando el logro de los mismos, los problemas que van surgiendo y sus posibles soluciones. Todo ello sería inútil si no es comunicado o es mal comunicado.

  • La mala comunicación puede convertirse en una pérdida de dinero
  • la mala comunicación puede ser la causa del fracaso de la empresa
  • La mala comunicación afectará el rendimiento del personal
  • La mala comunicación puede deteriorar las relaciones entre el personal
  • La mala comunicación puede desmotivar al personal

La pregunta es fácil:

  • ¿Qué hacemos en nuestra empresa para trasmitir mensajes?
  • ¿Qué hacemos  para facilitar las  relaciones, tan importantes, entre los departamentos?
  • ¿Cómo integramos a los nuevos empleados?
  • ¿Qué hacemos en situaciones difíciles para trasmitir esa información a la plantilla?
  • ¿Qué hacemos para informar a nuestros trabajadores sobre temas tan claves como la Calidad, la Seguridad, etc?
  • ¿Cómo  trasmitimos Valores tan fundamentales como Compromiso, Honradez y Humildad?

Como conclusión y para dar solución a dichos problemas creemos que es necesario implantar una serie de herramientas genéricas para cualquier empresa como la siguiente:

Plan de Acogida de nuevos empleados.

Debe recoger, entre otros:

  • Historia de la empresa.
  • Productos o servicios.
  • Clientes más relevantes.
  • Plantilla.
  • Ubicación.
  • Organigrama.
  • Políticas de Calidad/Medioambiente/Seguridad y Salud.
  • Descripciones de los puestos de trabajo.
  • Formación que se tiene que dar a las nuevas incorporaciones.
  • Asignación del un tutor.
  • Papel del jefe superior inmediato.

Sería recomendable establecer una plantilla en forma de matriz que dejara claro cómo se trasmite la información así llevar un control de las notificaciones. Quedaría cómo sigue:

CLASE DE MENSAJE

QUIÉN LO DA.

QUIÉN LO RECIBE

FRECUENCIA

SOPORTE.

Reporte de indicadores económicos.

Responsable Económico-Financiero.

Comité de Dirección

Mensual.

Reunión.

Establecer una serie de reuniones fijas.

  • Reuniones del comité de Dirección.
  • Reuniones entre departamentos.
  • Reuniones de los jefes con sus colaboradores.
  • Reuniones de evaluación del desempeño jefes/colaboradores.

Herramientas para escuchar a los empleados.

Establecer grupos de trabajo y programas de sugerencias e ideas. Además sería aconsejable establecer reuniones anuales de toda la plantilla (jornada de puertas abiertas, convivencia).

Habilidades que debemos tener para que la comunicación sea la adecuada.

Para cualquier directivo, jefe, responsable es básico:

  • Hacer preguntas adecuadas.

  • No hacer juicios de valor.

  • Detectar y expresar las cualidades de esa persona, si expresamos y cualificamos a esa persona por las cosas que creemos que la hacen única y especial estaremos construyendo un puente entre los dos, mejoraremos la confianza y haremos que esa persona se sienta apreciada por el trabajo realizado.

  • La perspectiva del yo es una herramienta que nos ayudará a hacernos entender y a conectar con la otra persona. Hablar en primera persona y centrarte en tu experiencia subjetiva en vez de hablar de como son las cosas habla de como te relacionas con ellas. Los informes policiales y las autopsias deben ser objetivos, las relaciones humanas no.

  • El contacto físico es muy importante y es una de las cosas que la gente suele tener menos en cuenta. Debería ser algo natural en las relaciones humanas, debes concebirlo como algo que forma parte de tu comunicación pues expresa y genera muchas cosas, confort, conexión, confianza, comprensión…

  • No ser reactivos, es actuar calmadamente ante las situaciones a las que te enfrentas, no enfadarse por tonterías, no actuar despechado, no sentirse ofendido por cosas que no son importantes , es estar por encima de las tonterías de las personas. No ser reactivo no es no ser justo, recriminar educadamente forma parte de ello, con esto proyectaremos mucha autoconfianza, liderazgo y control sobre nosotros mismos. Una buena herramienta para mantenernos serenos es la respiración diafragmática.

  • Personalizar, si hablamos con una persona y le preguntamos por sus intereses, objetivos, gustos, opiniones, miedos… estaremos conociendo mejor a esa persona y sabremos mejor como tratarla y que podemos esperar de ella.

Por supuesto todas estas “reglas” deben ser usadas adecuadamente en cada momento, una de las herramientas más importantes a la hora de comunicarnos eficazmente con las otras personas es el calibraje, el problema del calibraje es que solo se puede aprender interactuando con otras personas y fijándonos en sus reacciones, es pura experiencia.


9.    ANEXO

El Líder desarrollador

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas, en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

Muchos personajes han tratado el tema del liderazgo a lo largo de la historia, una de las definiciones que  personalmente más me gusta es la del filósofo Hugo Landolfi:

 “El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado líder, quien por su acción se coloca al servicio del logro, a través de una misión, de uno o varios objetivos propuestos por una visión. Dicha visión debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien Último del hombre. Los objetivos propuestos por la visión deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales —de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo—, conjuntamente con aquellos que son organizacionales”.

Existen muchos tipos de  liderazgo, cada uno preferible en situaciones distintas, dependiendo del entorno, los objetivos y el grupo humano. En cualquier caso existe un tipo de liderazgo que nos será útil en casi todas las situaciones, tanto si lideramos o no el grupo, pues otro puede ser el líder del grupo y nosotros con estas habilidades ayudar a fortalecer ese liderazgo y a que el grupo consiga superar los problemas que le vayan surgiendo.

Este es el líder desarrollador, que se basa en ayudar a que nuestros compañeros crezcan personal y profesionalmente, sus habilidades son básicamente comunicativas, aunque están muy encaradas a la motivación

La escucha activa

Al escucha activa tiene tres grandes pilares:

 

  • El silencio:
    • Silencio no es igual a desconectar: Debemos abrir todos los canales de receptividad para entender mejor al interlocutor (atención a lo no verbal, mensajes centrales, nuestros propios juicios…).
    • Rompemos el silencio durante la escucha: para confirmar al interlocutor que le estamos siguiendo. Ejemplos: ¡Ajá! ¡Sí! ¡Bien! Le sigo, ya veo…
    • Y también cuando: queremos una aclaración, lo que demuestra interés. Ejemplos:  ¿Me podrías contar más de eso? ¿Puedes poner algún ejemplo?

  • Reformular y deducir:
    • Parafrasear al interlocutor: significa devolver al interlocutor su mensaje sin juicios ni interpretaciones, es repetir su mensaje de forma más concisa y directa, sin añadir ni quitar nada.  Ejemplo: “Lo que has dicho hasta el momento es que…”
    • Implicación: supone expresar cuestiones que se deducen de lo escuchado. Ejemplos: “¿Lo que has dicho significa que …? Entonces lo que debemos hacer es … De lo que dices se deduce que …”

 

  • Comportamiento no verbal:
    • Refuerzo positivo corporal: posición de acercamiento hacia el interlocutor y evitación de posturas defensivas.
    • Gestos de la cara: deben demostrar la emoción adecuada a lo que se está escuchando.
    • Mirada: mirar a la persona a los ojos mientras habla, pero sin manifestar desafío.
    • Asentir: movimientos afirmativos y de aprobación con la cabeza.
    • Crear rapport: generar sintonía con nuestro interlocutor acompañando las respuestas no verbales del interlocutor imitándolas o haciendo de espejo.

Los mandamientos de la escucha activa:

 

  • Imposible prestar atención y hablar al mismo tiempo.
  • Combatir las distracciones.
  • No enfadarse y crear un ambiente relajado.
  • No sacar conclusiones anticipadamente.
  • ¿Qué está sintiendo la otra persona?
  • Comprobar que estoy entendiendo lo que me dicen.
  • Adoptar el punto de vista del otro (empatía).
  • Concentrarse en el mensaje, no en el estilo del emisor.

Las barreras a la escucha activa:

 

  • Si uno no tiene ganas de escuchar, no escucha
  • Ensueño y fantasía
  • Si se trata de hablar no se escucha
  • Los niveles de experiencia o conocimiento
  • Emotividad
  • Prejuicios y clasificaciones
  • La pesadez del emisor y los distintos estilos de aprendizaje

¿Cómo sé que he escuchado activamente?

 

  • ¿Comprendí lo que dijo? ¿Le reflejé sus ideas y sentimientos con precisión?
  • ¿Hice juicios sobre sus palabras antes de que terminara?
  • Busqué evidencias de que el hablante estaba equivocado mientras hablaba
  • Busqué evidencias de que yo estaba equivocado mientras el otro hablaba
  • Me irrité o angustié mientras lo escuchaba
  • ¿Estudié su lenguaje no verbal y escuché lo no dicho?
  • ¿Quería escucharle? ¿Traté de escucharle?
  • ¿Cómo le demostré que estaba interesado en escucharlo?

 

La asertividad

 

En términos generales nuestras tendencias a actuar suelen asimilarse bastante a las de otros animales, eso significa que nuestra tendencia es a atacar o a defendernos o huir. Este tipo de conductas las podemos observar ya en la primera infancia, cuando los niños pequeños ante determinadas situaciones manifiestan alguno de los comportamientos arriba indicados.

Por  tanto la conducta asertiva es un comportamiento que se adquiere y que requiere de una voluntad y una conciencia de actuar en una dirección.

Dentro del paraguas de la asertividad nos movemos en varias tipologías de comportamientos:

  • Pasivo:

 

  • Yo pierdo, tú ganas
  • Lamentos y disculpas
  • Minimizan la importancia del problema
  • Aceptan la solución sin estar de acuerdo
  • Esperan que el tiempo solucione las cosas

  • Asertivo:

 

  • Yo gano, tú ganas
  • Sabe decir SI o NO de acuerdo con lo que realmente desea
  • Muestra respeto hacia los demás y hacia sí mismo
  • Fomenta las relaciones abiertas y honestas

  • Agresivo:

 

  • Yo gano, tú pierdes
  • Humilla y desprecia
  • Es autoritario: acusa y  amenaza
  • Incapacidad para el autocontrol
  • No está satisfecho consigo mismo

¿Cómo es el comportamiento asertivo o socialmente hábil?

  • Voz:

  • Regular y firme
  • Tono estable y cálido
  • Volumen ni demasiado bajo ni demasiado alto

  • Forma de hablar:

 

  • Fluida y con pocas dudas
  • Hace planteamientos claros
  • Personaliza sus argumentos  (yo, nosotros)  y asume responsabilidad

  • Expresión en la cara:

 

  • Adecuada a lo que se dice: sonríe cuando está contento y está serio o muestra preocupación cuando está enfadado y/o sereno

  • Contacto visual y gestos:
    • Firme y sin desafíos
    • Posturas que muestran interés y predisposición
    • Cuando está de pie mantiene la cabeza alta
    • Se sienta recto y relajado

Feedback efectivo o desarrollador

 

El feedback proporciona información sobre nuestros puntos fuertes y aquellos que tenemos que mejorar, sabiendo de esta manera qué debemos mantener o potenciar. Todo esto repercute en la motivación de nuestros colaboradores y en su rendimiento.

La fórmula:   Felicitar + Corregir = Feedback

Mediante el Feedback efectivo ofreces información, motivas y promueves la mejora del rendimiento.

Podemos encontrarnos con diferentes tipologías de feedback según la finalidad:

  • Dar información:
    • Si puede ser, de inmediato
    • Que tenga relación con el objetivo

  • Motivar:
    • Reconocer de manera inmediata cualquier mejora, por pequeña que sea.
    • Comentarlo de manera específica y continuamente para poder acompañar a vuestros colaboradores en su nuevo comportamiento.

  • Mejorar el rendimiento:

  • Pedir soluciones con preguntas abiertas, cara al futuro. ¿Para qué?
  • Reconocer contribuciones positivas.
  • Llegar a un compromiso (plan de acción).

  • Buenas prácticas al proporcionar feedback:

  1. Procura hablar siempre primero, haciendo una auto-evaluación.
  2. Da una oportunidad al colaborador para que pueda cambiar, no le des un feedback demasiado tarde.
  3. Básate en hechos y datos concretos y observables, siendo específico y evitando las percepciones u opiniones propias.
  4. Comparte tus observaciones acerca de la tarea, el comportamiento, la actuación o los resultados, pero nunca sobre la persona.
  5. Evita generalizar. Evita el uso de palabras como “siempre”, “nunca”, ”bastante”…
  6. Muestra como esos resultados inciden en la organización (área, equipo, empresa…) ayudando o dificultando la consecución de sus objetivos y/o el clima laboral.
  7. Transmite los propios sentimientos de satisfacción o preocupación y pregunta al colaborador cómo se siente respecto al feedback recibido.
  8. Equilibra el feedback positivo con las áreas de mejora.
  9. Haz que el colaborador se sienta responsable del logro obtenido o de la desviación.
  10. Ofrece algún ejemplo para clarificar.
  11. Muestra e inspira confianza, sé cálido.
  12. Recibe feedback abiertamente.
  13. Sé un modelo para tu equipo de colaboradores.
  14. Ten valor, sé abierto y honesto.
  15. Conseguimos hacer que el otro aprenda más, si conseguimos mejorar su actuación en vez de dar información.
  16. Conseguimos hacer tomar conciencia, ya que es el primer paso para mejorar nuestro desempeño y hacernos responsables.

Preguntas efectivas

 

“La calidad de las respuestas que recibes refleja la calidad de las preguntas que haces”

Es el gran desafío de las preguntas: conseguir que sean de calidad, efectivas. Las preguntas efectivas son aquellas que llevan al aprendizaje y a la acción.

¿Cómo utilizarlas en una entrevista/reunión de desarrollo?

  • Haz preguntas para que tu colaborador entienda su situación y encuentre las respuestas necesarias.
  • Haz preguntas para ayudarle a descubrir por sí mismo (esta nueva información acelera sus resultados).
  • Haz preguntas orientadas a su futuro y hacia las soluciones.
  • Utiliza el silencio de forma efectiva.

¿Cómo plantearlas?

  • Realiza preguntas abiertas.
  • Utiliza preguntas con ¿qué…?, ¿cuál…?  Y  ¿como…? Ya que exigen precisión y crean soluciones.
  • Utiliza ¿para qué…? en vez de ¿por qué…?
  • Evita preguntas “orientativas” o con juicio.
  • Tú no necesitas tener las respuestas, el colaborador las tendrá.

Tipologías de preguntas:

  • Orientadas a los problemas:

  • ¿Cuál es el problema?
  • ¿Qué es lo que está mal?
  • ¿Por qué es eso un problema?
  • ¿Por cuánto tiempo lo has tenido?
  • ¿Quién lo ha causado?
  • ¿Quién es el responsable?
  • ¿Qué ha sido lo peor que ha pasado?
  • ¿Por qué no lo has solucionado?

  • Orientadas a los resultados:

 

  • ¿Qué es lo que quieres?
  • ¿Cómo puedes conseguirlo?
  • ¿Cómo sabrás que lo has conseguido?
  • ¿Qué otras cosas mejorarán cuando logres esto?
  • ¿Qué puedes aprender de esta situación?
  • ¿Qué otras ventajas ofrece esta situación?
  • ¿Quién te puede ayudar a mejorar en esto?
  • ¿Cuál será tu próximo paso?

Efecto Pigmalión

Recuerda que al desarrollar un colaborador…

  • Es importante manejar la “profecía” para lograr mayor efectividad y rendimiento del mismo.
  • El buen o mal trato que des a tu/s colaborador/es  como resultado de las expectativas que tienes respecto a su desempeño, se manifiesta tanto en el lenguaje verbal como en el no verbal a través de hechos concretos.
  • A través de estas señales, puedes contribuir a ampliar la autoestima de las personas a tu cargo o, por el contrario a reducir la valoración que éstos se dan a sí mismos.

Efecto Galatea

 

El desempeño de las personas no depende exclusivamente de las expectativas que otros tengan de ella. En la mayoría de los casos, las expectativas que una persona tiene sobre sí misma, determinan los logros que ésta alcanza.

Así, si la persona tiene altas expectativas sobre sí misma, su esfuerzo será alto, y obtendrá grandes logros.

Por el contrario, una persona con expectativas bajas sobre sí misma se esfuerza poco, y sus logros obtenidos son bajos.

Efecto Galatea + Efecto Pigmalión

10. BIBLIOGRAFÍA

 

Imágenes:

  • Google imágenes

Organización, Organigramas y Teorías Organizativas

1.    INTRODUCCIÓN

A la hora de crear una empresa tenemos un gran trabajo por delante, además del burocrático, jurídico, imagen de la compañía etc.

Para que sea funcional es necesario tener una estructura donde se determine cuál es el papel de cada individuo en el mismo:  su trabajo, su nivel jerárquico y las conexiones que tendrá con el resto de individuos dentro de la empresa.

Mientras la organización empresarial esté mejor definida obtendremos una mejora  en la eficiencia de la misma ahorrando  y determinando cada uno de los distintos gastos que nos puede generar dicha empresa.

Ahora pasaremos a explicar los conceptos necesarios para realizar la mejor estructura de nuestra empresa, sus principales autores que crearon y desarrollaron la materia.

A continuación expondremos la estructura y organización de nuestra empresa , los motivos que nos han llevado a tomar dichas elecciones.

2.MARCO TEORICO

2.1.DEFINICIONES

La empresa como organización

La empresa tiene un único objetivo general, para el cual utiliza todos los recursos que considere necesario y que tiene a su alcance para lograr dicha meta. Es decir, todo el mundo “emprende” y siempre ha habido “empresas”, individuales y colectivas: Desde la construcción de las Pirámides, a las Cruzadas, a vender en un mercado semanal, a conseguir que nos haga caso alguien. Una empresa es un proyecto inacabado, que pretende desarrollarse con éxito. Es impensable, pues, entender una empresa sin considerar junto a esta idea la necesidad de una organización para poder llevarla a cabo.

Tipos:

  • Empresa primitiva    => Feudalismo
  • Empresa comercial  => Capitalismo mercantil
  • Empresa industrial   => Capitalismo industrial
  • Empresa como organización => Capitalismo financiero

Además la empresa es concebida como un sistema compuesto de diversos subsistemas:

  • El técnico
  • El humano
  • El de dirección (fundamental)
  • El cultural
  • El político o de poder

  La actividad empresarial

Los objetivos, junto con la organización de los recursos, son lo que determinan su función. Concomitantes a la idea y la función de la empresa como proyecto Según Schumpeter, la característica distintiva es meramente el hacer algo nuevo, o hacer cosas que ya están haciéndose, pero de forma nueva (Schumpeter, 1947). Para Cole, en cambio, la actividad empresarial se equipara con la actividad continuada del manager. “Es la actividad deliberada de un individuo o grupo de individuos asociados emprendida para iniciar, mantener o ampliar un negocio orientado al beneficio para la producción o distribución de bienes y servicios económicos” (Cole, 1959)

Gestión, eficacia y eficiencia

Gestión

Consiste en fijar una estrategia  la cual esta fijada por una o varias personas con la intención de lograr obtener los objetivos de la empresa, dicha estrategia puede ser muy sencilla o excesivamente compleja, dependerá de la persona que la realice, su experiencia en el campo, conocimientos, medios y herramientas que tendrán a su disposición para ello. Así podemos decir que cada gestor enfrentara los problemas de forma distinta a un mismo objetivo que pueda tener con otras empresas. Reconociendo de entrada, que estas estrategias son un “intento”, una “prueba” para ver si alcanzar la meta es posible. No existe una garantía total, no está claro que tengamos “todo lo necesario a punto” para que nuestro proyecto funcione. Por ello lo “emprendemos”, gestionándolo de una manera determinada.

Eficacia

Es el grado de consecución de objetivos. Si la meta alcanzada es la que nos habíamos propuesto, la empresa ha sido eficaz.

Eficiencia

Es la relación que existe entre lo que hemos logrado y los medios que hemos utilizado para conseguirlo intentando realizarlo con el mínimo posible de recursos posibles viables. Se puede ser eficaz, y no ser eficiente.

El objetivo fundamental de la empresa

En principio, cualquier empresa económica busca la consecución del máximo beneficio con el menor coste posible, en los tiempos actuales esto es mas difícil ya que no se pueden sustraer muchos costes por que la sociedad en nuestros días le fuerza a ello, en cambio otras suelen destacar otras variables antes que seguir el método habitual.

Estos suelen ser los objetivos fundamentales de las empresas:

  • La Visión
  • La Misión
  • La Finalidad
  • La Cultura, explicitada por sus valores
  • La Responsabilidad social corporativa.

Cada una esta enfocada a la metodología o dirección al plan de empresa establecido, y con mayor o menor grado. Por lo tanto podemos decir que un “buen negocio” no es lo mismo que una empresa.

Organización

Grupo social compuesto por personas, tareas y administración, que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción, para producir bienes  o servicios para satisfacer las necesidades las necesidades del consumidor y alcanzar los objetivos de la empresa.

Bajo unas reglas, normas de comportamiento que han de ser respetadas por todos los miembros, para coordinar  y disponer de los recursos disponibles : materiales, humanos, financieros, en búsqueda de la eficiencia y eficacia para obtener el objetivo.

La empresa como organización

Esto significa que los que trabajan en ella ocupan escalafones muy diferentes en el organigrama, que nos estamos refiriendo a todas las categorías laborales, que las funciones a realizar son de todo tipo y que entre estas personas hay relaciones de poder, de dependencia, de amistad… Significa también, y esto es básico, que la empresa es propiedad de alguien. la empresa funciona como un sistema abierto, se retroalimenta en base a los movimientos en su entorno, y puede llegar a los mismos resultados por vías diferentes.

Organigrama

  • Definición

El organigrama es una representación gráfica de la estructura organizacional de una empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa, política en la que se indica y muestra, en forma esquemática, la posición de la áreas que la integran, sus líneas de autoridad, relaciones de personal, comités permanentes, líneas de comunicación y de asesoría.

  • Tipos de Organigrama

1. Organigrama clásico

Es básicamente un organigrama compuesto por rectángulos, que representan los cargos u órganos unidos entre sí por líneas, que trazan las relaciones de comunicación entre ellos. Cuando las líneas son horizontales, representan relaciones de laterales de comunicación. Cuando son verticales, representan relaciones de autoridad (del superior sobre el subordinado) o relaciones de responsabilidad (del subordinado hacia el superior) lo que no está unido por ninguna línea, no tiene relación entre sí.

Generalmente, cada rectángulo presenta dos terminales de comunicación. No cabe duda de que el cargo más elevado de la empresa no tiene la terminal de arriba, mientras que el cargo más bajo de la organización no tiene la terminal de abajo, pues no posee ningún subordinado.

En el organigrama clásico los órganos o cargos del mismo nivel jerárquico deben ser colocados paralelamente, utilizando la misma nomenclatura para designarlos. Es el tipo de organigrama más frecuentemente utilizado.

2. Organigrama radial

El organigrama radial también es llamado organigrama sectorial y se elabora mediante círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel jerárquico. La autoridad máxima se localiza en el centro del organigrama, disminuyendo el nivel jerárquico a medida que se aproxime a la periferia.

El organigrama radial permite representar de forma compacta la estructura organizacional. Sin embargo, presenta ciertas limitaciones de orden técnico, pues no permite la representación de organismos auxiliares muy variados.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Organigrama circular

El organigrama circular es elaborado en círculos concéntricos que representan los diversos niveles jerárquicos trazados en líneas de puntos o cortadas. Las líneas gruesas representan los canales de comunicación existentes entre los órganos o cargos. Los órganos se representan con rectángulos o círculos. A medida que se aproximan al centro, los niveles jerárquicos son gradualmente más elevados. En el centro del organigrama que el órgano cúpula de la empresa.

  • Clasificación del Organigrama


1. Contenido

Estructurales. Tiene por objeto la representación de los órganos que integran el organismo social. Funcionales. Indican en el cuerpo de la gráfica, además de los órganos, las funciones principales que éstos realizan. De integración de puestos. Señalan en cada órgano, los diferentes puestos establecidos, así como el número de puestos existentes y requeridos.
  1. 2.     Ámbito de aplicación
Generales. Representan sólo a los órganos principales de la empresa y sus interrelaciones. Específicos. Ofrecen mayor detalle sobre determinados aspectos de la organización de una unidad o área de la empresa.
  1. 3.     Presentación
Vertical. Es el que muestra la jerarquía orgánica en sus diferentes niveles desde él más alto hasta el más bajo. Horizontal. Se aprecia y se interpreta de izquierda a derecha más bien que de arriba hacia abajo. Mixtos. Se representa la estructura de una empresa utilizando combinaciones verticales y horizontales. De bloque. Tienen la particularidad de representar un mayor número de unidades en espacios reducidos. Circular. Se sitúa al ejecutivo en el centro de un círculo con líneas horizontales de la gráfica vertical, formando una serie de círculos concéntricos alrededor del ejecutivo jefe.
  • Tipos de Diagramas

*Diagrama de Gantt

Es una herramienta gráfica cuyo objetivo es el de mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.

  *Diagrama de Venn

Son ilustraciones usadas en la rama de las matemáticas conocida como teoría de conjuntos. Estos diagramas se usan para mostrar gráficamente la relación matemática o lógica entre diferentes grupos de cosas (conjuntos), representando cada conjunto mediante un óvalo o círculo. La forma en que esos círculos se sobreponen entre sí muestra todas las posibles relaciones lógicas entre los conjuntos que representan. Por ejemplo, cuando los círculos se superponen, indican la existencia de subconjuntos con algunas características comunes.

*Diagrama de bloques en Sistemas de control:

Es la representación gráfica de las funciones que lleva a cabo cada componente y el flujo de señales donde cada función de transferencia tiene un bloque asignado y éstos se unen por flechas que representan el flujo de señales.

Se muestran las relaciones existentes entre los componentes y el flujo de señales de forma más realista que una representación matemática.

*Diagrama de flujo

Es un esquema para representar gráficamente un algoritmo. Se basan en la utilización de diversos símbolos para representar operaciones específicas. Se les llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio de flechas para indicar la secuencia de operación. Para hacer comprensibles los diagramas a todas las personas, los símbolos se someten a una normalización; es decir, se hicieron símbolos casi universales, ya que, en un principio cada usuario podría tener sus propios símbolos para representar sus procesos en forma de Diagrama de flujo. Esto trajo como consecuencia que sólo aquel que conocía sus símbolos, los podía interpretar. La simbología utilizada para la elaboración de diagramas de flujo es variable y debe ajustarse a un patrón definido previamente.

Estructura

 “La Estructura de una organización puede ser definida como la suma de las distintas maneras en que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes para después lograr la coordinación entre tales tareas” Mintzbert

      

4.    PRINCIPALES AUTORES

   

HENRY FAYOL

 

 

BIBLIOGRAFÍA

Estambul, 1841 – París, 1925 –  Ingeniero y teórico de la administración de empresas. De familia burguesa. Se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault. Es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN

  • El estudio de Fayolparte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa. Para él administrar es: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar
    • Planear: Visualizar el futuro y planear el programa de acción.
    • Organizar: Construir las estructuras materiales y sociales de la empresa.
    • Dirigir: Guiar y orientar al personal.
    • Coordinar: Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
    • Controlar: Verificar que todo se haga de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.
    • Diferencia entre Organización y Administración.
      •  Administración:  Es un todo del cual la organización es una de las partes.
      • Organización: Se refiere solamente al establecimiento de la estructura y de la forma, por lo tanto es estática y limitada

LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE FAYOL

1. División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia  desempeñarán su oficio, como por ejemplo una línea de montaje.

2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).

3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que de la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (recompensar un buen rendimiento y sancionar las infracciones).

4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.

6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener preferencia sobre los intereses de la organización.

7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los directivos.

8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus empleados autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su trabajo. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralización en cada caso.

9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. Cada persona debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.

 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus empleados.

12. Estabilidad del Personal: Que el personal cambie de forma continuada no es conveniente para el buen funcionamiento de la organización.

13. Iniciativa: Debe darse a los trabajadores libertad para crear y llevar a cabo sus iniciativas, aun cuando a veces se cometan errores.

14. Espíritu de Grupo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Un buen ejemplo sería la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

  LA OBRA DE FAYOL

Fayol expuso su teoría de la administración en su famoso libro Ádnzinistration industrie//e et Généra/e, publicado en París en 1916, traducido en 1926 a los idiomas inglés y alemán.Los trabajos de Fayol, antes de su traducción al inglés, fueron bastante divulgados por Urwíck y Gulick, dos autores clásicos.

Fayol siempre dijo que su éxito se debía no sólo a sus cualidades personales sino también a los métodos que empleaba. Del mismo modo que Taylor, Fayol empleó los últimos años de su vida en la tarea de demostrar que con una visión científica y con métodos adecuados de gerencia, los resultados satisfactorios serían la consecuencia natu­ral. Así como en los Estados Unidos se fundó la Taylor Society para la divulgación y desa­rrollo de la obra de Taylor, en Francia la enseñanza y desarrollo de la obra de Fayol motivó la fundación del Centro de Estudios Administrativos.

  Seis funciones básicas de la empresaFayol parte de la concepción de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos de funciones, a saber:

  • Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa
  • Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio
  • Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales
  • Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las personas
  • Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas
  • Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones por parte de la dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.

Fayol argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Las funciones téc­nicas, comercial, financiera, de seguridad y de contabilidad no gozan de dichas atribu­ciones, pues éstas constituyen otra función, designada habitualmente con nombre de administración.

  

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

 

                                                         

BIBLIOGRAFÍA

Ingeniero norteamericano que ideó la organización científica del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandonó sus estudios universitarios de Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderúrgicas de Filadelfia.

 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que consistía en crear dos tipos de tarifas. Ejemplo si un trabajador obtiene una producción estándar se le paga una primera tarifa, independientemente de su salario normal. Si este mismo trabajador sobrepasa la media se le remunera con una segunda tarifa y esta es mucho mayor que la primera.

Defendió que para aplicar la administración científica era necesaria una revolución mental, tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos.

  • En lugar de que ambas partes estén en pelea por la división del superávit, deben unirse para aumentarlo.
  • Para efectuar cada tarea debe utilizarse el método científico a través de la experimentación y de la observación, lo que incrementa la eficiencia.
  • Los incentivos promueven el interés del trabajador y la productividad. La estandarización de los métodos y condiciones de trabajo es indispensable para realizar el trabajo
  • Es necesario diferenciar las funciones del supervisor de las del trabajador.

Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y de los materiales.

Básicamente aborda aspectos como estudios de tiempos y movimientos, selección de obreros, métodos de trabajo, incentivos, especialización e instrucción.

A esta corriente se le llama administración científica, por la racionalización que hace de los métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA   VENTAJAS:  

  • Mayor especialización. Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
  • La división del trabajo es planeada.
  • El trabajo manual se separa del trabajo intelectual
  • Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización.

DESVENTAJAS:  

  • Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores.
  • Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE FREDERICK TAYLOR 1. Sustituir las reglas prácticas por la ciencia (conocimiento organizado) 2. Obtener armonía más que discordia en la acción del grupo 3. Lograr cooperación entre los seres humanos, en vez de un individualismo caótico 4. Trabajar en busca de una producción máxima en vez de una producción restringida 5. Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible para propio beneficio   y la mayor prosperidad de la empresa. MECANISMOS ADMINISTRATIVOS

  1. Estudio de tiempos y movimientos
  2. Supervisión funcional
  3. Sistemas o departamentos de producción
  4. Principio de la excepción
  5. Tarjetas de inscripción
  6. Uso de la regla de cálculo
  7. Estandarización de las tarjetas de instrucción
  8. Bonificación de las tarjetas de instrucción
  9. Estudio de las rutas de producción
  10. Sistema de clasificación de la producción
  11. Costo de la producción.

SUS OBRAS

  • Principios de la administración pública
  • Fundamentos de administración científica
  • Las correas

Dentro de sus principales aportaciones a la administración están los principios administrativos, los mecanismos de administración, el pago por destajo, la selección de personal y las características de los trabajos humanos.

HENRY FORD

 

                                                                BIBLIOGRAFÍA

Empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido sólo una educación elemental, se formó como técnico maquinista en la industria de Detroit. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automóviles (hacia 1885), Ford se interesó por el invento y empezó a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron.

 

CADENAS DE MONTAJE

La clave del éxito de Ford residía en su procedimiento para reducir los costes de fabricación: la producción en serie, conocida también como fordismo. Consistía en instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisión y guías de deslizamiento que iban desplazando automáticamente el chasis del automóvil hasta los puestos en donde sucesivos grupos de trabajadores realizaban en él las tareas que les asignaban, hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, hacía que la producción fuera más barata y las reparaciones por la vía de la estandarización del producto.

La fabricación en cadena, con la que Ford revolucionó la industria automovilística, era una apuesta arriesgada, pues sólo resultaría posible si conseguía una demanda suficiente para absorber su masiva producción; la gran dimensión del mercado norteamericano ofrecía un ambiente favorable, pero además Ford evaluó correctamente la capacidad adquisitiva del hombre medio americano ante las puertas de la sociedad de consumo.

Siempre que existiera esa demanda, la fabricación en cadena permitía ahorrar pérdidas de tiempo de trabajo, al no tener que desplazarse los obreros de un lugar a otro de la fábrica, llevando a cabo las recomendaciones de la «organización científica del trabajo» de F. W. Taylor. Cada operación era una sucesión de tareas mecánicas y repetitivas, con lo que dejaban de tener valor las cualificaciones técnicas de los obreros, y la industria  podía aprovechar mejor la mano de obra sin cualificación de los inmigrantes.

Los costes de la mano de obra se redujeron, al mismo tiempo, la dirección de la empresa adquiría control sobre el ritmo de trabajo de los trabajadores, regulado por la velocidad que se imprimía a la cadena de montaje. La reducción de los costes permitió a Ford subir los salarios  a sus trabajadores muy por encima de lo que era normal en la industria norteamericana de la época: Con cinco dólares diarios se aseguró una plantilla satisfecha y nada conflictiva, a la que podía imponer normas de conducta estrictas dentro y fuera de la fábrica, vigilando su vida privada a través de un «departamento de sociología». Debido a los altos salario que cobraban entraron en el umbral de la clase media y se convirtieron en consumidores de los productos.

Para abaratar los costes del automóvil y hacerlo accesible a gran cantidad de gente, Henry Ford tuvo que modificar de forma radical los procesos de producción industrial. Y en ello está  la importancia de sus innovaciones: diseñó una estrategia de producción concebida a partir de la normalización de las distintas piezas que componen el automóvil, las cuales eran fabricadas en serie, para ser unidas de forma ordenada en una cadena de montaje.

 Su primera cadena completa de montaje de automóviles se basaba en tres principios:

  1. La racionalización de las operaciones necesarias para el montaje
  2. El empleo de bandas de transporte
  3. Los procesos que facilitasen el desplazamiento de los componentes y la utilización de cadenas de montaje
  • Que permitieran trasladar los automóviles en fabricación hasta la posición que ocupan los operarios
  • Esta nueva forma de trabajar permitió reducir sustancialmente los tiempos necesarios para la fabricación de un automóvil y reducir consecuentemente el precio por unidad, lo cual favoreció en gran medida la motorización de Estados Unidos, básicamente con el famoso modelo Ford T (cuya producción convencional se había iniciado en 1907-1908), producido en la planta de Ford en Detroit.

No alcanzó el éxito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford Motor Company. Consistía en fabricar automóviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo de la familia media americana; hasta entonces el automóvil había sido un objeto de fabricación artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un público muy limitado. Con su modelo T, Ford puso el automóvil al alcance de las clases medias, introduciéndolo en la era del consumo en masa; con ello ayudó a modificar los hábitos de vida y trabajo y la apariencia de las ciudades, haciendo aparecer la «civilización del automóvil» del siglo XX.

HENRY MINTZBERG

 

 BIBLIOGRAFÍA

Henry Mintzberg (nació en Montreal, 2 de septiembre de 1939) es un maestro reconocido internacionalmente  académico y autor de varias publicaciones sobre negocios y Gesto.  Concluyó que “lejos de ser un trabajo ordenado, enfocado y lineal”, el trabajo diario de los administradores que participan una gestión eficaz de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, que no es fácil distinguir lo trivial de lo esencial.

 

 

ADMINISTRACIÓN Y ESTRUCTURA Y LOS SISTEMAS

 

LAS 6 PARTES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN

  LOS 6 MECANISMOS DE COORDINACIÓN   1. ADAPTACIÓN MÚTUA

  • La adaptación mutua es la coordinación del trabajo mediante la comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse. Los operadores se relacionan directamente: La adaptación mutua se utiliza en las organizaciones sencillas porque es una forma fácil de conseguir la coordinación.
  • Todo y ser utilizada en las organizaciones sencillas, también se utiliza en las organizaciones complejas ya que es la única forma en la que se puede confiar cuando se está en circunstancias complicadas. También la podremos observar en altos niveles como pueden ser un director y un subdirector, presidente y vicepresidente, etc.

2. SUPERVISIÓN DIRECTA

  • La supervisión directa, cuando una persona coordina a otra dando órdenes a otros. Se daría en el caso de que varias personas tengan que trabajar juntas ya que se necesita un jefe que de las instrucciones para coordinar el trabajo de dichas personas.
  • La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización, se predetermina lo que las personas hacen y así se asegura la coordinación en el trabajo.

3. ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS

  • La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización; es decir, la programación del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir.

4. ESTANDARIZACIÓN DE LOS RESULTADOS

  • La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se quiere hacer, sino de sus resultados y proviene de analistas.

5. ESTANDARIZACIÓN DE LAS HABILIDADES

  • La estandarización de las habilidades; es una manera de lograr coordinación aunque no demasiado exacta. Lo que se estandariza es el trabajador más que el trabajo o los resultados. Se adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que se apliquen en el trabajo. Por lo general, esta estandarización tiene lugar fuera de la organización y antes que el trabajador ocupe su puesto. Ej. una universidad.
  • La coordinación se logra a través de los operadores que saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cada uno de ellos sabe con exactitud lo que hará el otro y se coordinan.

6. LA ESTANDARIZACIÓN DE LAS NORMAS

  • La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Entonces todos trabajaran unidos para conseguir ese objetivo.

TIPOS DE CONFIGURACIONES EN LA ORGANIZACIÓN

  1. 1.     LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

 

  • Estructura y ambiente sencillos
  • Pocos ejecutivos y poca necesidad de personal analista
  • Pocos gerentes de línea intermedia
  1. 2.     LA ORGANIZACIÓN MÁQUINA

 

  • Puestos especializados
  • Trabajo estandarizado
  • Poca necesidad de analistas
  • Producción masiva – Industrias
  1. 3.     LA ORGANIZACIÓN PROFESINAL

 

  • Profesionales capacitados y especializados habiendo realizado los estudios

correspondientes.

  • Poca necesidad  de tecnoestructura
  • Numeroso personal de apoyo
  • Ambientes estables pero complejos
  1. 4.     LA ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA

 

  • Entidades independientes
  • Es una estructura parcial. Cada división tiene su propia estructura.
  • Organizaciones muy grandes
  • Bastante grado de autonomía
  1. 5.     LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA

 

  • Son estructuras para proyectos
  • Dependen de la adaptación mutua
  • Estructura descentralizada
  • Ambientes muy complejos y dinámicos
  • Son empresas jóvenes que no cuentan con productos ni servicios estandarizados.
  1. 6.     LA ORGANIZACIÓN MISIONERA

 

  • División del trabajo no demasiado clara
  • Poca especialización de los puestos de trabajo
  • Dominio de la ideología de sus miembros
  • Poca tecnoestructura
  • La clave es la socialización e inculcar las ideas o creencias.
  • Los miembros comparten valores.
  1. 7.     LA ORGANIZACIÓN POLÍTICA

 

  • No tiene ninguna parte que predomine sobre otra
  • Impulsos de desunión de sus diferentes partes
  • Son temporales y cambian de una idea o materia a otra.

4.    APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA EMPRESA

 

Innova es una empresa que se basa en el trabajo de un equipo interdisciplinar que crea y desarrolla ideas pudiendo así contar con distintas perspectivas de un mismo problema o solución.

Por tanto nos encontramos con una organización del trabajo que se basa en la realización de brainstormings grupales con la participación de todos los empleados y con una posterior repartición de tareas o puntos a desarrollar, consiguiendo juntar distintas especialidades. El resultado es un producto final más completo.

Objetivos fundamentales de la empresa:

-Visión: Un mercado en que tanto productores como consumidores valoren mas el diseño en los productos.

-Cultura: Valores estéticos, prácticos y de respeto al medioambiente.

-Misión: Mejorar el diseño de los productos y servicios.

-Finalidad: Generar riqueza económica y aportar valor añadido a la sociedad

Por esta razón hemos escogido un organigrama circular con solo 2 niveles organizativos, facilitando así el control y planificación de la dirección y la comunicación tanto vertical como horizontal.

Buscamos potenciar:

-Delegación de autoridad

-Cierta libertad de iniciativa

-Espíritu de grupo

A través de:

-Adaptación mutua del equipo: Mucha comunicación informal, intercambio de puntos de vista, favorece el proceso creativo.

-Supervisión directa de la dirección: la dirección debe coordinar el trabajo en equipo y tomar las decisiones sobre hacia donde dirigir los proyectos y marcar los objetivos.

-Cierta estandarización de las normas: para mejorar la coordinación del grupo trabajando hacia un mismo objetivo.

Los departamentos han sido creados siguiendo las siguientes variables:

  • Función
  • Territorio
  • Procesos

Estructura de línea y staff:

es aquella que combina las relaciones de autoridad directa, propios de la estructura lineal con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantiene con los departamentos denominados staff, que son del tipo tradicional (meramente asesores).Todos los departamentos son staff de los otros.

Por estas razones hemos escogido un organigrama circular con solo 2 niveles organizativos, facilitando así el control y planificación de la dirección y la comunicación tanto vertical como horizontal.

Dirección

  • Departamento financiero
  • Relaciones con el entorno de la empresa
  • Coordinar, dirigir y gestionar los otros departamentos
  • Planificación (¿Qué quieres hacer? ¿Qué medios necesitas?)
  • Organización ( fragmentar y coordinar el trabajo )
  • Control (verificar que la actividad se mantiene dentro de los límites fijados).

La consideramos un tipo de dirección Laissez faire y democrático, pues se otorgan tareas dando unas orientaciones a los subordinados y se les deja hacer. En el momento de revisar y controlar el trabajo hecho, escucha las propuestas de sus subordinados, sus opiniones y después la dirección decide.

R.R.H.H.

  • Captación, motivación y desarrollo de las personas que trabajan en la empresa, necesarias para alcanzar los objetivos.
  • Encargado de aportar herramientas pedagógicas y creativas que favorezcan el trabajo en grupo. Preferiblemente con conocimientos de PNL.

Comercial

  • Se encarga de conectar la empresa con sus clientes
  • Desarrollar el enfoque o imagen de los productos.

Financiero

  • Aprovisionar la empresa de los recursos financieros que necesita.
  • Llevar la contabilidad de la empresa.
  • Hacer estudios de mercado para los productos en los que se trabaja.

I+D

  • Creación y desarrollo de nuevos productos o productos ya existentes.
  • Creación y desarrollo de nuevas ideas, procesos productivos, materiales….
  • Auténtico corazón de la empresa, en este departamento se “produce” lo que vendemos

 

5.    RESUMEN

   

Nuestra empresa tiene una estructura la cual optimiza los conocimientos y  las capacidades de los empleados y donde cada individuo cumple un papel esencial realizando trabajos especializados en su campo pero en diversos departamentos, donde todos pueden aportar a los proyectos.

Ofrecemos así a nuestros trabajadores un ambiente relajado y participativo, donde están en constante aprendizaje y desarrollo ampliando y perfeccionándose, obteniendo así un valor del personal por parte de cada trabajador.

Queremos implantar una filosofía estilo google donde nuestros empleados pueden gestionar su horario, donde en los descansos se puede disfrutar de multitud de opciones que son propensas al desarrollo de la creatividad  y producción, metodologías para la relajación y crear un buen ambiente de trabajo.

Deseamos que a nuestros empleados les guste realizar su trabajo, que se sientan realizados en su trabajo, a poner todas sus ideas y proyectos en la mesa, con constantes reuniones de todo el personal donde cada uno plantee sus ideas para obtener la aprobación y  la  ayuda  del resto de la plantilla.

6.    WEBGRAFIA

Marco teórico Definiciones:

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Imágenes:

   

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